Шпаргалка по "Менеджменту"

61. Организационная  культура. Компоненты ОК: 1)убеждения, представления работнику, что является правильным для компании 2) ценности, то, что считают важным 3)нормы, неписанные правила поведения, подсказывающие собеседникам, как себя вести и что от них требуется; отражают отношение руководителя к подчиненным, поведение в конфликтных ситуациях, получение информации и использование ее о др. компаниях, использование ресурсов4)поведение- ежедневное действие, которые люди осуществляют в работе 5) психологическ. климат – то, как люди воспринимают атмосферу в компании. Организационная культура- совокупность ценностей, убеждений, отношений, общая для всех сотрудников предприятия, предоставляющая нормы их поведения. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.

62. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Хари, Морган: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:1.осознование себя и своего места в компании;2.коммуникационная система и язык общения 3.внеш. вид, одежда, представление себя на работе 4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношения между людми(возраст, пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развития работников и их научение(способ информирования сотрудинков) 8.трудовая этика и мотивирования 9.вера во что-то и расположение к чему-то 10.что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.

63. Этапы развития  ОК. Формирование организационной  культуры. Большое влияние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац. культуры. Компании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в компании, проблемы). На всех стадиях развития компании управляющая культура ее лидера во многом опережает организац. культуру.

64. Этапы развития ОК. Поддерживание организационной культуры. Сила организационной культуры определяется тремя моментами: (сильная культура не только создает преимущесва для предприятия, но и является сильным препятствием на пути проведения изменений компании) 1) «толщина» культуры- колич. важных предпложений, разделяемых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками организационной культуры 3)ясность приоритетов. Методы поддерживания ОК. 1)Реакция руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее время. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ОК усваиваются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. 3)критерии опр-е вознаграждений и статусов (культура может изучаться через систему наград и привилегий, которая привязана к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, указывая ценности для них. 4)критерии принятия на работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных символов(обряды и ритуалы)

65. Этапы развития ОК. Изменение организационной культуры. Методы изменения во многом схожи с методами поддержания ОК (изменение объектов, предметов внимания руководителей, изменение стиля) Изменение в поведении (рис6) являются причиной изменения в культуре.

66. Типология организационной  культуры. Типология Акоффа – анализируя ОК как отношение власти в группе/компании. Для исследования выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей; степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров выделил 4 вида ОК с определенным отношением власти: 1. Корпоративный тип культуры- низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения.. Преобладает отношение автократия(принцип единоначалия). 2. Консультационный тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и низкая к ст. привлеч. к выбору методов достижения этих целей. Отношения доктор-пациент. 3. Партизанский тип- низкая степень привл. раб. к установл. целей и высокая степень привлечения  к выбору средств. Отношение автономии. 4. Предпринимательский тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств. Отношение демократии. Типология Бурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.

67. Природа и определение понятия лидерства. Лидерство это способность влиять на др индивидов. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности – формальное лидерство, а процесс влияния ч/з способности, умения и др ресурсы – неформальное. Лидерство это тип управленческого воздействия м/у лидером и его последователям, основанном на наиболее эффективной для данной ситуации сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общих целей.

68. Содержание понятия лидерства в управлении организации. Сила лидерского влияния прямопропорциональна степени принятия последовательного тому, что лидер предполагает сделать. Власть в рамках эффек-го лидерства: экспертная власть; власть примера – яв-ся причиной признания харизмы лидера; власть информации – связана с индивидуальными способностями и умениями лидера объединять на своем уровне все информационные источники; возможности и способности принятия решения;власть над ресурсами;власть связей.

69.Различия м/у менеджером и лидером. Менеджер – Администратор,Поручает,Работает по целям других,План - основа действий,Полагается на систему,Использует доводы,Контролирует,Поддерживает движение,Профессионален,Принимает решения,Делает дело правильно,Уважаем. Лидер –Инноватор,Вдохновляет,Работает по своим целям,Видение - основа действий,Полагается на людей,Использует эмоции,Доверяет,Дает импульс движению,Энтузиаст,Превращает решения в реальность,Делает правильное дело,Обожаем

70. Подходы к изучению лидерства.Типы подходов: Тип 1.Анализ лидерских качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру - теория лидерских качеств, теория «X» и теория «У»),Тип 2.Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации (рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении - исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон), Тип 3.Ситуационный анализ эффективного поведения лидера (изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации концепции ситуационного лидерства, Тип 4.Ситуационный анализ характера эффективного лидера (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера)

71.Теория лидерских качеств.изучение привело к выделению 4 групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность); психологические / эмоциональные (проявляются через характер человека, они имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные / интеллектуальные (уровень этих качеств выше у лидеров, чем у нелидеров,); личностные деловые носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций, их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.

72. Концепции лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответов на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. К.Левин выделял существование 3 лидерских стилей:авторитарного(сосредоточение     всей власти и ответственности в руках лидера; прерогатива    в    установлении целей  и  выборе средств; коммуникационные потоки    идут   преимущественно сверху); демократического(делегирование      полномочий;принятие       решений раздельно по уровням на основе участия; коммуникация осуществляется   активно в двух направлениях);пассивного(снятие лидером с себя ответственности и отречение   от  власти   в пользу группы; предоставление    возможности самоуправления         в желаемом для группы режиме; горизонтальные коммуникации). Исследования Университета штата Огайо Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Ренсис Ликерт были выделены две категории лидеров:лидеры, ориентированные на работников;лидеры, ориентированные на работу.

73. Концепции ситуационного лидерства.Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и возможные последствия этого поведения.

• Модели ситуационного лидерства: Фидлер: отношения «лидер-последователь»;структурированность работы;властные позиции лидера в организации; лидер стремится построить работу или отношения или то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и Бланшард: Степень зрелости последователей: зрелость в работе;психологическая зрелость. По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля. Хауз и Митчелл: характеристики последователей;организационные факторы.Используя соответствующие стили и технику мотивирования лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности. Врумм-Йеттон-Яго: качество решения;обязательства последователей по решению: время, стоимость, развитие. Лидер определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей

74. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль поведения таким образом, чтоб адекватно реагировать на поведение подчиненного. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на 3-х составляющих: личность; сама работа; организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить 3 различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. На описанный процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтения внутренним причинам при   объяснении   плохой   работы   подчиненных,   обычно   проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

75. Харизма - форма влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная стороны, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.Стадий развития самой харизмы: Сначала необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации последователям. Далее лидеру важно развить отношения доверия с подчиненными. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям