Шпаргалка по "Менеджменту"

Вопрос 1. Понятие  менеджмента. Менеджмент как форма  социального управления

Мен. — процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на то, чтобы сформировать и достичь цели организации через других людей. Соц. управление — упр. людьми, представляющими некоторую общность. Любая общность людей (группа, организация, общество) не может обойтись без социального управления. Мен., как вид человеческой деятельности относится к организационной деятельности, а конкретнее к социальному управлению. Менеджмент как руководящая деятельность является социальным управлением за исключением политической деятельности, которая имеет особую специфику, в менеджменте присутствуют и политические аспекты. В то же время политическая деятельность не может обойтись без менеджмента. Основным объектом менеджмента традиционно является организация. Организация состоит из формальных и неформальных групп. Основой любой социальной общности является человек. Человек — существо сложное, во многом социальное, но в тоже время обладающее индивидуальностью. Также мы не можем упускать из виду общество в целом, т.е. ограничиться только уровнем отдельной организации. Управление любой организацией не может абстрагироваться от того общества, в котором она находится. Социальные процессы на уровне общества в целом имеют сходство с социальными процессами на уровне отдельной организации.

9. Классическая  школа менеджмента 

Крупнейшим представителем классической школы управления является Анри Файоль.   
    Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие шести групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. Все эти операции взаимозависимы. Административные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Позднее они стали называться функциями управления. Планирование — функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разработка методов, наиболее эффективных в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития организации в тесном взаимодействии с окружающей средой. Организация — формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Любой план предусматривает стадию организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Мотивация — активизация работающих и побуждение их к эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования и создания условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.  Контроль — количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.  Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев системы установлением рациональных связей (коммуникаций) между ними..Основной вклад представителей классической (административной) школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления организации, выделив управление как особый вид профессиональной деятельности, которой необходимо обучаться, как всякой другой профессии.  

2. Менеджмент как  управление организацией, сущность  и виды организаций.

Мен. - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. виды менеджмента: финансовый, инвестиционный, стратегический, инновационный, международный, производственный, информационный, кадровый, тайм-менеджмент, антикризисный, социальный, банковский, налоговый, экологический, риск-менеджмент. По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

8. Научная школа  менеджмента 

НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ наиболее тесно связано с работами Ф. У. Тейлора. Создатели школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулёзно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило значительно повысить производительность операции. 
Изучая человеческий фактор, школа научного управления предложила систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства. Обосновывалась также целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в работе. Это давало руководству возможность устанавливать реальные нормы производства и обоснованно доплачивать за их перевыполнение. Ключевым моментом здесь было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также считало необходимым отделение управленческих функций от фактического выполнения работ, что противоречило старой системе, при которой рабочие сами планировали свою работу.Разработка и внедрение концепций научного управления стало серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление начало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований

3. Этапы становления  менеджмента

В Древней Греции - Платон говорил о необходимости специализации  производственных процессов. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что состав ляет основу их труда: «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний». В Древнем Риме -  Катон Старший (234—149 гг. до н. э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко про двинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого-он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляю щему план работ на год.

Макиавелли также отмечал: «Есть один безошибоч ный способ узнать, чего стоит помощник. Если помощ ник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю».

1. период развитии теории  и практики управления называется  древним. Он наиболее длительный  и охватывает время с 9—7  тыс. лет до н.э. примерно  до XVIII века. 2. период — индустриальный (1776—1890 гг.). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту, который проанализировал различные формы разделения труда и дал характеристику обязанностей государя и государства.Большое влияние на формирование многих современных направлений менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. 3. период — период систематизации (1856— 1960 гг.). Наука об управлении все время развивается. Менеджеры с течением времени изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Определенный прорыв был сделан на рубеже 30-х годов. Он ознаменовался появлением «школы человеческих отношений». Большой вклад в развитие этой школы был сделан в 40—60-е годы, когда учеными-бихевиористами (от англ. behavior — поведение) было разработано несколько теорий мотивации. 4. период — информационный (1960 г. — настоящее время). Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количествен ной школы, часто называемой «управленческой». По явление данной школы связано с применением мате матики и компьютеров в управлении. Сегодня матема тические методы используются очень широко (имита ционное моделирование решений, применение общейтеории систем для решения управленческих задач).Также возникают и получают развитие системный и ситуационный подходы к управлению.

Вопрос 5. Общая  характеристика менеджеров как особой профессиональной группы

Менеджер — это профессиональный управляющий, профессиональный руководитель, а не инженер, или экономист, или тем более практик без образования, занимающийся управлением. Требования к уровню профессионального образования в условиях возрастающего динамизма внешней среды становятся все более высокими, так как опыт все меньше может служить руководством для будущего. Все в большей мере требуются науки и интуиция. Менеджер — это руководитель предпринимательского стиля. Он в большей мере способен к крупным замыслам, гибкости, обоснованному риску, ценит независимость, возможность творчески работать, рассчитывает на солидное вознаграждение за свою деятельность. Менеджер — это создатель новых систем, качественно превосходящих прежние. Менеджер — не обязательно начальник, руководитель, он может и вовсе не иметь подчиненных. Менеджера делает менеджером скорее ответственность за самостоятельный вклад в результаты предприятия, чем ответственность за работу других.

4. Особенности  становления менеджмента в развитых  индустриальных странах

Японская система  менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Большое значение на японских фирмах уделяется научно–техническому прогрессу. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своём народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Американская система менеджмента . Суть: машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы. Четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности  использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система». Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу. Модель менеджмента в ФРГ: жёсткая административная подчинённость нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счёт создания условий по производству конкурентоспособной продукции.  Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчинённых вышестоящим руководством. Работа с кадрами – главная функция менеджмента: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

6. навыки менеджеров  как особой профессиональной  группы.

Основные менеджерские навыки –для реализации  функций планирования, организации, контроля, мотивации - это эффективное оперативное лидерство, то есть способность ситуационно руководить своими сотрудниками,  делать так, чтобы они с удовольствием выполняли свою работу, способность вести за собой. Это управление командой: как управлять командой, как она строиться, как она развивается во времени и соответственно какую роль руководитель должен на себя брать. Это личная эффективность - это постановка в первую очередь своих собственных целей и оттачивание своих собственных жизненных ценностей и через это управление временем. Это эффективная деловая коммуникация – это очень важная компетенция руководителя -как лучше коммуницировать на своем уровне с уровнем ниже, с уровнем выше.

Навыки оперативного менеджмента: наставничество и повседневный контроль, управление совещаниями, управление бизнес процессами.

Навыки организационного развития: маркетинговое планирование, стратегическое лидерство, управление корпоративной культурой.

10. Поведенческая  школа менеджмента Бихевиористическая (поведенческая) школа менеджмента Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиористкого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Макгрегора и Фредерика Херцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился к большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Вопрос 14. Системный  и ситуационный подходы в менеджменте (в т.ч. дерево целей) Системный подход Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж.Лорш, П.Лоуренс, Э.Г.Юдин и др. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой. Дерево целей: построение и расчет КОВ. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:  * общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;* при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; * при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; * подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга; * фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. После постановки целей определяются КОВ - коэффициенты относительной важности - для каждого уровня целей (например, 0.5, 0.35 и так далее). Затем умножаем полученные КОВ подцелей нижнего уровня на КОВ вышестоящего уровня, составной частью которой они являются, и получам окончательные КОВ для подцелей нижнего уровня дерева целей. Ситуационный подход к управлению Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.  Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды

Вопрос 11. Доктрина человеческих отношений

Школа "человеческих отношений". Родоначальником нового направления в теории управления считается Э.Мэйо.Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих существенно зависит не только от условий труда и действий администрации, но и от социально-психологического климата в их среде (в так называемых неформальных малых группах). Видными представителями школы "человеческих отношений" являлись К.Арджерис, Ф.Херцберг, Д.Макгрегор, Р. Блейк и др.

Основные положения этого  направления сводятся к выявлению  роли отношений в малых неформальных группах и утверждению того, что  в практике управления необходимо выявлять и использовать социально-психологические  особенности группы. Представители  указанной школы значительное место  отводят поиску методов совершенствования труда работников системы управления. В частности, они рекомендовали уделять самое серьезное внимание изменению неформальной социальной структуры при перестройке формальной структуры организации, а также предлагали "координацию посредством комиссий", которая обеспечивает более эффективные коммуникации и понимание идей, лучшее восприятие общей политики организации и ее более эффективное осуществление. Значительное внимание представители школы "человеческих отношений" уделяли делегированию ответственности, и эффективность этого определяли умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

15. Понятие управленческих  функций и механизм их возникновения Функции управления – конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. 1. Планирование – это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выражении. К ним относятся: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продукции, система стоимостных показателей, стандартные издержки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату и т. д. 2. Организация деятельности. Как только план составлен, следует обеспечить его выполнение – в этом суть организации деятельности. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения – это самая важная задача организации деятельности. Хороший организатор – не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные.3. Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения они подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе. Эффективность решения – отношение положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) оценка идей; 4) планирование нововведений; 5) анализ и обратная связь. 4. Контроль – одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то он не поможет достичь успеха). По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологическим, протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинговым; 3) следящим за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический (соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

12. Количественная  школа менеджмента 

Школа науки управления (количественная школа) в менеджменте (1950 – по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные сними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Исследование операций и модели. По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористкого подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемой человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследований операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

16. Классификация  управленческих функций Файоля и ее современное значение.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления. 1.Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». 2.Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.* знать в совершенстве подчиненных ему работников;* увольнять неспособных работников;* хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;* подавать положительный пример;* производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;* проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;* стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;* не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования. Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

13. Сравнительный анализ школ менеджмента

Вопрос 17. Проблемы централизации и децентрализации  управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач. Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы; Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Вопрос 18. Проблемы делегирования полномочий

При делегировании полномочий опытные руководители часто и  обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя. Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы. В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия.Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

22. Линейно-штабная  структура Структура управления (СУ)  - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения; решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.Достоинства: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими. Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

                    20. Структуры в менеджменте и  их сущность.

Линейная структура  управления - Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной структуры является наличие исключительно линейных связей. Штабные структуры создаются в следующих случаях:ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения; решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может  носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для  ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в СУ различных обслуживающих служб. На предприятии с матричной СУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа " круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Каждый тип организационной структуры управления имеет свою область применения, где она действует наиболее эффективно. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства

 Вопрос 34. Понятие  мотивации, мотивы и стимулы

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации:1) нормативная – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия;2) принудительная – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив может актуализироватсья, т.е. превратиться в главный импульс психологической активности. Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, он связан с волей человека. Он порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотив выражает готовность к действию, хотя не может перерасти в само действие, иначе будет иметь место борьба мотивов. Стимул – это те или иные блага, способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

21. Линейная структура

Структура управления (СУ) - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Линейная структура  управления Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа " начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень " прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. Область применения: предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.); предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

стабильность внешней среды

23. Функциональная  структура Структура управления (СУ) - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Функциональная структура управления Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в СУ различных обслуживающих служб. При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские  и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства

24. Матричная структура

Структура управления (СУ) - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятии с матричной  СУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная  структура состоит из основных базисных структур типа " круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Матричные структуры  весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Плюсы:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Область применения:

• необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники  и вооружения, космические программы  и др.

19. Эволюция управленческих  функций (сравнение классической  классификации и классификации  Файоля)

В отличие от школы научного управления, которая занималась в  основном вопросами рациональной организации  труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства (изучая человеческий фактор, школа научного управления предложила систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства), представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной. Француз Анри Файоль Сформулировал следующие функции управления: планирование- это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.организация-это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.распорядительство-Если организация как функция менеджмента заключается в распределении власти между членами группы, то распорядительство,— это реализация властных полномочий в уже устоявшейся системе властных отношений.координация-предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.контроль-связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий

31.Понятие конфликтов, их типы и роль в организации

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Виды конфликтов в организации. 1)          Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение примет человек и примет ли его вообще. 2)          Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не умеет работать.3)   Конфликт между личностью и группой. Предприятия устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый работник этого предприятия должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

4) Межгрупповой  конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».

25. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Каждый тип организационной структуры управления имеет свою область применения, где она действует наиболее эффективно. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Существует несколько подходов к созданию дивизиональной структуры. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:- обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;- тщательный подбор руководителей подразделений;- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;- предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;- предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;- приоритет линейных руководителей над специалистами.

33. нструменты разрешения конфликта Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий. Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивает грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров ( перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями.Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.Совершенствование системы вознаграждений. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.). Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще.  Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.

27. Организационная  культура. Типы организационных  культур

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Важность орг.культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. 

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном  и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность,  • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация. Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность

30. Межкультурные  коммуникации и их значение  в современном менеджменте Коммуникация – социально обусловленный процесс передачи и восприятия инф-ии как в межличностном так и в массовом общении, причем по разным каналам при помощи различных верб и неверб средств коммуникацииии.  Межкультурная коммуникация – это совокупность разнообразных форм отношений и общения между индивидами и группами, принадлежащими к разным культурам.

Значение Межкультурная коммуникация служит организации жизни общества, выполняет роль запрограммированного поведения, помогает сохранить единство и целостность общества, его взаимодействие, как на групповом уровне, так и с другими сообществами. Она выражается в социальных отношениях, направленных на создание, усвоение, сохранение и распространение предметов, идей, ценностей, обеспечивающих взаимопонимание людей в различных ситуациях.  Языковые барьеры. Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются языковые барьеры. Практика международного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует признать общение на главном языке международных коммуникаций — английском. Что касается конкретных национальных языков,  для всех без исключения наций тот факт, что менеджер владеет их языком, — весьма лестная характеристика профессионала Теории межкультурной коммуникации являются научным и методологическим основанием для создания авторского логического ряда горизонтальной и вертикальной осей межкультурных связей. Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Важнейшей задачей руководства компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. 

32. Причины возникновения  конфликтов.

Причины возникновения конфликтов: Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырёх  групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических  и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвёртая – главным образом субъективный. К числу объективных причин конфликта можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.  Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ создавшегося объективного противоречия. Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп: Структурно-организациооные причины конфликтов– Заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требований занимаемой должности любая работа требует определённых профессиональных знаний и опыта. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ними и руководителями. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчинёнными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного решения объективно создаёт возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу. Социально-психологические причины конфликтов.  заключается в том, что конфликт обусловлен в первую очередь объективными соц.-эк. детерминантами. Вместе с тем очевидно присутствие вторичных соц.-псих. аспектов, сторон во всяком конфликте, а с другой стороны – наличие частного класса конфликтов, порождаемых соц.-псих. факторами. Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окр. средой.

Вопрос 35. Содержательные теории мотивации (X, Y, Z, теория формирования конкурентоспособности систем управления)  Теория X была разработана Тейлором. Развита и дополнена Макгрегором который добавил к ней теорию Y. Z теория была разработана Оучи. Теория X. Базируется на предпосылках: мотивов человека преобладают биологич потребности, обычный человек не любит труд и избегает работы по это у труд необходимо нормировать и лучший метод организации труда конвейерный; по причине нежелание не наработать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия необходимые для достижения цели производства; средний человек предпочитает чтобы им управляли, не желает брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и желает находится в безопасности; качество работы низкое поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии, поэтому главный стимул это принуждение а вспомогательный материальное поощрения.

Теория Y. Является антиподом теории X и ориентирована на других. Основана на след предпосылках:в мотивов людей преобладают соц потребности и желание хорошо работать ; физ и материальные усилия на работе для человека так же естественны как и на отдыхе. Нежелание работать не является наследственной чертой человека, человек может воспринимать работу как удовольствие или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не является главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения цели организации; ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения получаемого за результат труда.

Теория z. В мотивах людей сочетаются биологические и соц потребности. Люди предпочитают работать в группе и предпочитают работать. Должна сущетсвовать индивид ответственность за результаты труда. Предпочтительно неформальный контроль за результаты работы но на основе четких методов и критериев оценки. На предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием. Предпочтительно медленно служебная карьера с продвижением людей по достижению определенного возраста. Администрация обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный найм. Человек основа любого коллектива и именно он обеспечивает успех предприятия. Теория описывает хорошего работника предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Вопрос 41. Этапы  разработки управленческих решений

Процесс разработки управленческого  решения включает три основных этапа:

1. подготовки решения;  получение информации о ситуации;определение целей;разработка оценочной системы;анализ ситуации;диагностика ситуации;разработка прогноза развития ситуации.

2. принятия решения;генерирование альтернативных вариантов решений;отбор основных вариантов управленческих воздействий;разработка сценариев развития ситуации;экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

3. организации выполнения  решения.коллективная экспертная оценка;ринятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);разработка плана действий;контроль реализации плана;анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Вопрос 36. Процессуальные теории мотивации В этих теориях анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей, как выбирает конкретный свой тип поведения. Поведение личности обычно определяется не только ее потребностями и ожиданий связанных с данной ситуацией.К процессуальной теории мотивации персонала относятся: 1. Теория ожидания (В.Врума), основная мысль которой состоит в надежде человека, на то, что его тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Для теории характерны три ключевых аспекта: - затраты труда – результаты;- результаты – вознаграждение;- вознаграждение – валентность (удовлетворенность). Применяя данную теорию руководители должны учитывать: - люди обладают разными потребностями, поэтому конкретное вознаграждение оценивают по разному;- для эффективной мотивации, руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;- необходимо давать вознаграждение только за качественную работу.

2. Теория справедливости (С.Эдамса), акцентируется на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и своим затраченным усилиям, и обязательно сопоставляют их с вознаграждением других. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает первое напряжение. Руководитель должен минимизировать все напряжения, выдачей дополнительных вознаграждений.

3. Модель Портера-Лоулера, комплексная модель теории мотивации, ключевые позиции:- затраченные усилия;- восприятия;- полученные результаты;- вознаграждения; - степень удовлетворенности. Ее основные положения:- достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознание его роли в процессе труда;- уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности;- достигнутые результаты имеют, как внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы), так и внешнее (похвала руководителя, премия и т.д.); - удовлетворенность - это результат внешних и внутренних вознаграждений, с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к вознаграждению.

Вопрос 37. Мотивационные  факторы и их значение в современном менеджменте

мотивация-ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.2. Потребность в комфортных физических условиях работы. 3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой. 4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей. 5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей. 6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости. 7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей. 8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими. 9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес. 10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов. 11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности. 12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

Вопрос 39. Понятие  управленческих решений

Управленческое  решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты: стратегическое планирование; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений; менеджмент деятельности в области производства и обслуживания; обеспечение формирования системы управления компании; управленческое консультирование; менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Требования, предъявл к упр реш: Научная обоснованность; Непротиворечивость; Своевременность; Адаптивность; Реальность.

Вопрос 38. Понятие  и признаки управленческих стилей

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая  влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий  и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Вопрос 40. Классификация  управленческих решений 

* по степени распространённости  проблемы; актуальности цели; сфере  воздействия; сроку реализации; прогнозируемым  последствиям; характеру использованной  информации; методике в области  разработки решения; количеству  критериев выбора; форме принятия  решений; методу фиксации конечного  результата.

* Классификация решений  позволяет изучить их особенности  и выбрать наиболее эффективные  в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью  условий (влияющих факторов), целей  принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

* Выбор и практическое  использование той или иной  классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице.

Вопрос 42. Моделирование  процессов принятия управленческих решений 

В основе матрицы БКГ лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса в  матрице БКГ используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы: можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый  рост/малая доля): товары этой  группы могут оказаться очень  перспективными, поскольку рынок  расширяется, но требуют значительных  средств для поддержания роста.  Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды" (быстрый рост/высокая  доля) – это рыночные лидеры. Они  приносят значительную прибыль благодаря  своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем  необходимо для поддержания их  роста. Они являются основным  источником финансовых средств  для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный  рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном  положении по издержкам и не  имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Вопрос 43. Принятие управленческих решений в условиях определенности

Немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. В условиях определенности известны исходы альтернатив и их вероятности. Задача сводится к выбору оптимальной альтернативы. На первом этапе формируется вербальная модель задачи принятия решения: определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий (что, с помощью чего, где, когда и в какие сроки необходимо делать). На втором этапе определяются условия внешней и внутренней среды. Элементам вербальной модели дают количественное описание для формализации задачи выбора. «Вербальная постановка задачи удобна для целостного представления о подходах к решению проблемы».

При выборе альтернативы необходимо учитывать по возможности все существенно влияющие факторы, такие как вероятность успеха, оценка успеха, вероятность неудачи, потери от неудачи.

Максимум полезности в  этом случае определяется по формуле:

П = (В_у × О_у) – (В_н × О_н),

где П – полезность альтернативы;

В_у – вероятность успеха;

О_у – оценка успеха;

В_н – вероятность неудачи;

О_н – оценка неудачи.

Вопрос 45. Критерии принятия управленческих решений

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого  решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей  проблемы. Но наличие такого перечня  альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение  наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный  выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной  альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

7.Эволюция экономической  мысли. Основные школы менеджмента (перечислить)

Меркантилизм

Физиократия  
Английская классическая политэкономия 
Марксизм 
Маржинализм  
Неоклассическая школа 
Кейнсианство 
Институционализм

Вопрос 44. Принятие управленческих решений в условиях риска

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить  анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности: выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска; анализ выявленных факторов; оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность; установка допустимого уровня риска; анализ отдельных операций по выбранному уровню риска; разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

После проведения анализа  рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском.

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.

Риск-менеджмент — специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений: избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с риском; удержание риска — оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора); передача риска — передача ответственности за риск, например,страховой компании; снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов; страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с  необходимостью проведения анализа  существующих рисков, а также осуществления  мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

Вопрос 49. Европейская  модель менеджмента

Основными принципами стали  жесткая иерархия и бюрократизация системы управления. В процессе имплементации  этих принципов в основу было положено изучение поведенческих реакций  подчиненных и групповой динамики при воздействии коллективного, ступенчатого управления. При этом значительная роль отводится разработке и внедрению плановых показателей, выполнение которых является двойственным индикатором - эффективности труда  и эффективности управления. Это  позволяет отслеживать выполнение поставленных задач на каждом из уровней  управления и своевременно принимать  необходимые решения, для корректировки  деятельности подчиненных. Таким образом  можно сделать вывод, что европейская  модель менеджмента представляет собой четкую иерархичную систему действий, направленную на выполнение поставленных задач. Задачи направляются сверху вниз по бюрократической лестнице управления. Функцию контроля и анализа выполнения задач выполняет зачастую отдельный ответственный орган, подчиненный непосредственно одной из высших структур в системе управления.

Вопрос 46. Национальные модели менеджмента и их значение в современных условиях (все)

Истоки разнообразия моделей  менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования. В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);2) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);3) связующие процессы (включая, коммуникации и методыпринятия решений);4) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:1)планирование;2)организация работы;3)оперативное руководство;4)мотивация;5)координация;6) контроль. В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:1)определение цели;2)получение информации;3)планирование;4)принятие решений;5)реализация; 6) контроль.

В американской школе менеджмента большое вниманиеуделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективностижизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большоезначение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Вопрос 47. Американская модель менеджмента

Система в США:ставка на индивидуальность Высокая конкурентная среда,высокая восприимчивость к новым методам способствовали к созданию американцами высокой стратегии по управлению персоналом. В америке принято чтобы хороший руководитель особенно небольшой компании напрямую общался со своими подчиненными, интересовался их мнением по различным вопросам. Если в компании существует четко сформулирована миссия фирмы то она способна эффективно мотивировать сотрудников и предавать им уверенности в важности выполняемой работы. В американской компании считается что каждый сотрудник уникален,для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно помогает ли им начальник в их повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста.

Вопрос 48. Японская модель менеджмента

Япония-система пожизненного найма. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выдвенул ряд особенностей характеризующих японский менеджмент: гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов, уменьшению текучести кадров. Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений которые включают в себя согласованность, моральные качества служащих, гармонизацию отношений между работниками и работодателями.

Японский менеджмент содержит ряд концепций который выделяют среди других систем менеджмента. * Система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решения** Концепция непрерывного обучения что приводит к саморазвитию личности ** Восприимчивость к новым идеям

В японской системе больше принято полагаться на вознаграждения чем на наказания.