Шпаргалка по "Менеджменту"

17Критерии и показатели социально-экономической эффективности менеджмента

Под эффективностью менеджмента  мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные  особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования  материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности  управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно  различать как потенциальную  и реальную. Потенциальная эффективность  оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем  времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой  эффективности менеджмента большую  роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Критерий эффективности  управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые  мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).

Рассмотрим вначале  критерии эффективности, относящиеся  к объекту управления. Современная  наука выделяет общие, локальные  и качественные критерии эффективности  управления.

Общий критерий – экономические  результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных  локальных критериев:

затраты живого труда  на производство продукции или оказание услуг; затраты материальных ресурсов; затраты финансовых ресурсов; показатели использования основных производственных фондов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

увеличение доли продукции  высшей категории качества; обеспечение экологической чистоты;

выпуск продукции, необходимой  обществу; улучшение условий труда  и быта работников; ресурсоэнергосбережение  и др.

Критерием эффективности  управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе  показателей экономической эффективности.

18Критерии проектирования процесса производства: производственная мощность, экономическая эффективность, гибкость, производительность, надежность, ремонтопригодность, стандартизация и безопасность.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА. Когда изделие спроектировано, необходимо определить этапы процесса производства этого изделия. Как  и при проектировании изделия, разработчик процесса должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования процесса производства:

1. Производственная мощность  — максимальный возможный выпуск  продукции производственной единицы  за определенный период.

2. Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатель эффективности, также это - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

3. Гибкость - мобильность,  приспособляемость организаций  и лиц, занимающихся экономической  деятельностью, к перемене условий;  умение, способность быстро изменить способ действий экономического субъекта.

4. Производительность - мера (измеритель) эффективности труда.  Производительность труда измеряется  количеством продукции, выпущенной  работником за какое-то время.

5. Надежность - способность  объектов, товаров сохранять требуемые свойства, безотказно действовать, выполнять предназначенные функции в течение заданного срока. В технических приложениях измеряется временем наработки объекта "на отказ". В экономике надежность отражает устойчивость экономического, финансового субъекта, например банка, к политическим потрясениям и ошибкам, просчетам партнеров.

6. Ремонтопригодность  — свойство объекта, приспособленность  к поддержанию и восстановлению  работоспособного состояния путём  технического обслуживания и  ремонта.

7. Стандартизация и постоянство результатов - процесс установления и применения стандартов.

8. Безопасность и промышленная  санитария и гигиена - это "состояние  защищенности жизненно важных  интересов личности, общества и  государства от внутренних и  внешних угроз

9. Удовлетворение жизненных  потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик  должен сделать выбор вариантов  в следующих областях:

1. Тип перерабатывающей  системы (проектная система, мелкосерийное  производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечисленных вариантов).

2. Собственное производство  или приобретение некоторых комплектующих  изделий.

3. Выполнение некоторых  задач своими средствами или  передача их субподрядчикам.

4. Методы переработки  (например, окраску можно вести распылением, кистью, окунанием).

5. Степень механизации  и автоматизации.

6. Степень специализации  труда рабочих.

Вполне очевидно, что  разработка изделия влияет и на проектирование процесса. Так, например, процесс приготовления  стандартных бутербродов нельзя эффективно применить для приготовления бутербродов по заказу отдельных клиентов. Поэтому разработчики изделий и разработчики процесса должны тесно сотрудничать друг с другом. Они должны полностью понимать, какие именно потребности клиентов собирается удовлетворить операционная система и какая именно выраженная компетентность поможет добиться нужной конкурентоспособности.

19. критерии проектирования систем  управления: опретивность, качество, гибкость, надежность, экономия времени.   Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, гибкость, оперативность, надежность.

Гибкость характеризует  свойство органоваппарата управления. Менять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушать присущей данной структуре  упорядоченности отношений. Оперативность  принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов;

20.идерство как феномен групповой динамики. Типы, функции и соц роли неформальных лидеров.   С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и пр. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. Именно зависимость социометрического статуса каждого члена группы от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив в социально-психологическом плане эффективным средством воспитания, или в более широком смысле — институтом социализации.  Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным.

21.Межличностные коммуникации. Преграды на пути межличностных коммуникаций.  Межличностные коммуникации представляют обмен информацией между отдельными людьми и группами. На пути межличностных коммуникаций могут встречаться следующие группы преград.

1. Возможны искажения  и избирательность в восприятии  информации. Рассмотрим влияние  на это различных причин.

Люди могут по-разному  воспринимать и интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости  от компетенции и накопленного опыта.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с  нашим опытом и понятиями.

Причинами избирательного восприятия информации могут являться круг интересов и потребностей, эмоциональное состояние людей, их внешнее окружение.

Еще одна причина трудностей восприятия информации состоит в  существовании группы преград, обусловленных  социальными установками людей, симпатиями-антипатиями. Так, руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получает урезанный объем информации от своих сотрудников. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма, самозащиты.

2. Возможны семантические  затруднения, связанные с пониманием смысла отдельных слов.

3. Невербальные (несловесные)  преграды, связанные с различным  пониманием жестов, мимики, интонации  сказанного.

4. Отсутствие обратной  связи также указывает на преграды  в коммуникациях.

5. Неумение слушать  является большой преградой в коммуникациях, снижающей их эффективность. Умение слушать является важным качеством руководителя. При этом мало уметь воспринять факты, нужно уметь прислушаться к чувствам.

22Межуровневые коммуникации в организациях. Коммуникационный процесс.   Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми. В коммуникативном процессе выделяют четыре базовых элемента:а) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;б) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;в) канал, т.е. средство передачи информации;г) получатель - лицо (лица), которому(ым) предназначена информация.При коммуникационном процессе отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею. Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Для координации задач  и действий между множеством подразделений  организации требуется обмен  информацией между ними. Поэтому  устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

23Мера контроля работника.

Мера контроля - можно  контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает.

Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.

Лишний контроль поглощает  внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить  значительные отклонения от желаемых результатов.

На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.

24Методы убеждения в работе менеджера.

Методы убеждения - воздействие  на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать - важное качество руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных.

Формы убеждения: выступления  руководителей, индивидуальные беседы, организационная дискуссия.

Процедура убеждения: 1) д.б. строго индивидуальной; 2)учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой; 3)необходимо создать атмосферу доверия и благожелательности; 4)убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично; 5)логика рассуждений; 6)логика мышления.

Логические доводы при  убеждении используют двояко: так, чтобы  вызвать благожелательное отношение  к своему мнению или отрицательное  отношение к противополож. точкам зрения.

В процессе убеждения  доводы превращаются в психологич. приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.

Успех убеждения зависит  от: 1)упорядочения доводов 2)выделения  главных доводов 3)использование  приемов 4)соблюдение чувства такта 5)обстановка 6)внешность и манеры убеждающего.

Основные формы убеждения:

1.В форме беседы - вызвать  доверие, вызвать у собеседника  сомнение в его доводах, изложить  свою точку зрения.

2.Убеждение вышестоящего  руководства - краткое изложение  аргументов

3.Разъяснение - информирование  раб

25Методы управленческого воздействия. Культура и стиль руководства.

1. Экономические методы  управления основаны на социально-экономических  законах и закономерностях развития  объективного мира - природы, общества  и мышления. Использование этих  методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные  методы основаны на прямых  директивных указа-ниях.

3. Социально-психологические  (иногда их называют воспитательными)  методы управления основаны на  формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей: добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.

Методы управленческого  воздействия.

1. Экономические методы  управления основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира - природы, общества и мышления. Использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные методы основаны на прямых директивных указа-ниях.

3. Социально-психологические  (иногда их называют воспитательными)  методы управления основаны на  формировании и развитии общественного  мнения относительно общественно  и индивидуально значимых нравственных ценностей: добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.

Стиль работы руководителя - это совокупность повторяющихся  конкретных приемов и способов управленческого  воздействия  применяемых руководителем  в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.Именно в стиле руководства находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя. Стиль руководства оказывает существенное влияние на психологический климат коллектива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, его культурой управления, что его часто называют почерком управленческой деятельности менеджера.

Автократический (директивный) стиль руководства в своей  основе имеет авторитарность лидера. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию, преувеличением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других, чрезмерно требователен к подчиненным: ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля, весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Деморатический стиль  руководства характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к подготовке, и обсуждению управленческих решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля, исключением навязывания своей воли подчиненным со стороны руководителя.

Либеральный стиль характеризуется  тем, что руководитель старается  не вмешиваться в работу своих  подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют «попустительским».

26Модели и основные методы принятия управленческого решения.

1)Систематизированные.

    Они применяются  при разработке и обосновании  решений в условиях риска и  неопределённости. Это метод качественных  решений, они относятся к групповым  методам. Сущность заключается  в получении ответов экспертов  на поставленные перед ними вопросы. Они вырабатываются и выражаются в удобной форме.

    Применяются  методы:

    а)метод мозговой  атаки (мозговой штурм) – применяется  когда проблема новая и не  изученная, особенностью является  то, что он запрещает применение  критики в процессе предложения вариантов решения, на первом этапе осуществляется генерация идей (принимаются все варианты), на втором этапе осуществляется критическая оценка и затем выбирается наилучший вариант;

    б)метод номинальной  групповой техники – вначале  в письменной форме самостоятельно разрабатываются варианты решения, потом рассматривается каждый вариант, затем каждый проставляет ранговые оценки каждому варианту и тот который получит большую оценку и выбирается;

    в)метод делфи  – членам группы не разрешается  встречаться, каждый член группы даёт вариант решения проблемы, все варианты собираются в центре и составляется сводный документ, вносятся изменения и опять составляется сводный документ;

    г)метод сценариев  – позволяет определить вероятные  тенденции развития события и возможные последствия принимаемых решений, рассмотрение различных сценариев позволяет выбирать наиболее оптимальный;

    д)метод 365 –  является разновидностью мозговой  атаки, 6 экспертов выдвигают по 3 идеи, поступает к следующим участникам  и так повторяется 5 раз, получается 108 вариантов;

    е)метод суда  – основан на судебном заседании,  одни защищают все выдвинутые  варианты, вторая часть критикует,  а третья выступает в качестве  присяжных и выносят решение.

    2)Количественные. 

    Базируются  на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.

    Выделяют следующие  модели:

    а)модель линейного  программирования (применяется для  оптимального распределения ресурсов);

    б)модель нелинейного  программирования;

    в)модель динамического  программирования;

    г)модель статистического  программирования;

    д)теория игр  – даёт возможность импровизировать;

    е)теория очередей  – используется для нахождения  оптимального числа каналов обслуживания;

    ж)модель управления запасами;

    з)имитационные  модели.

27Мотивация группового поведения.

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой  дух, который подчиняет преобладающим  групповым интересам. Групповые  нормы поведения, которые человек  нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов друг  к другу.

3.Оптимальный стиль  руководства.

4.Участие в управлении.

28Организационное поведение и психология деловых отношение.

Организационное поведение (далее – ОП) является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур.

Исследования ОП позволяют  определить пути повышения эффективности  трудовой деятельности человека. ОП – это научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. ОП – это прикладная наука, благодаря которой опыт удачных и неудачных компаний распространяется в других организациях.

Наука об ОП позволяет  менеджерам анализировать поведение  индивида в организации, способствует пониманию проблем межличностных  отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или начальника и  подчиненного), при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных), между группами при рассмотрении внутриорганизационных отношений – когда организация рассматривается и управляется как целостная система (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Если ты хочешь стать  настоящим профессионалом в своей  области, то очень важным элементом  будет являться этика деловых  отношений. Ты просто должен будешь знать  правила хорошего тона, ведь ведя сделки на международном уровне можно лишиться партнера, уважения и своего будущего.

Если рассмотреть этику  отношений в организации, то во многом она определяет будущее компании. Имидж всей организации составляет поведение всех сотрудников, от их умения общаться с людьми и строить деловые  отношения.

Точность речи.

Держи рот на замке  – не говори лишнего. У многих организаций  есть свои тайны. Важно придерживаться этого правила как в вопросах компании, так и в вопросах личной жизни сотрудников. Это также  очень важно в психологии деловых  отношений.

Уважение чужих мнений.

Необходимо учитывать  точку зрения коллег и не пренебрегать ею. Нужно уметь выслушать человека и принять к сведению его мысли  по поводу некоего вопроса.

Соответствие  статусу.

Умение говорить и  одеваться. Хоть дресс код не приоритетен, но его тоже стоит учитывать. А вот умение убеждать, владение искусством риторики является очень важным в психологии деловых отношений.

29Организационные коммуникации. Роль современных информационных технологий в организационных коммуникациях.  Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным институтам и индивидуумам за пределами организации. Они служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить всю необходимую информацию, представляет информацию, необходимую для принятия решения. Очень важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи (говорил на том же  языке, что и подчиненный). Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим общность в коммуникациях между источником и получателем, являются те, которые происходят в координировании и расшифровке. Когда процессы кодирования и расшифровки становятся разнородными, то коммуникации разрушаются. Руководитель должен знать, что: информация, не находящаяся в области опыта получателя воспринимается медленнее; в незнакомой ситуации, работник почти автоматически выбирает ту часть опыта, которая связана с этой ситуацией; коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете нужд личности, области опыта работника; даже наиболее объективная информация включает субъективные представления; несоответствие кодирования и расшифровки вытекает из различий в области опыта источника и получателя; один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки. Для обеспечения высокой эффективности коммуникации необходима обратная связь: она может быть косвенной или прямой.

30Организация рабочего места менеджера.

Цель рационального  размещения персонала состоит в  том, чтобы уменьшить время, необходимое  для выполнения работы, устранить  ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить утомляемость сотрудников, а также максимально повысить производительность труда персонала. Добиться этого можно учитывая основные системы планировки помещений, принципы планировки рабочих мест и рациональных условий труда.

Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала.

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нем человек  проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о  планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т.к. все это влияет на производительность труда, наше настроение и здоровье.

При распределении помещений  рекомендуем соблюдать следующие  правила:

В первую очередь размещать  крупные структурные подразделения (администрация, канцелярия, бухгалтерия, отделы маркетинга, кадров) и учитывать возможность их расширения.

Смежные отделы и службы размещать рядом друг с другом, чтобы минимизировать время на обмен  информацией.

Отделы, связанные с  приемом посетителей (сбыт, кадры, бухгалтерия), должны размещаться рядом со входом, лифтом и лестничной площадкой.

Складские, множительные и транспортные подразделения должны быть изолированы от приема посетителей  и офисных помещений.

Туалеты и курительные  комнаты должны быть на каждом этаже и легко доступны клиентам и сотрудникам.

31Организация управленческого процесса. Основные этапы и элементы процесса управления.  Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию процесса управления. По мнению авторов, возможно появление трех типов реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления. Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основные внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, на их устранении. Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов. Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления. Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

32

33

34Основные различия российского и зарубежного менеджмента.

  Различие Российского  и зарубежного менеджмента в  настоящее время отмечается по  следующим показателям:

1). внешняя среда (в  силу различий исторического  развития);

2). менталитет народа (взгляды, привычки, психология, нравственный  уровень).

    Различия следующие:

1.Преобладающий метод  управления.

    В США и  Западной Европе - экономический,  дополнен командным и социальнопсихологическим. В России - командный, дополнен  экономическим и немного социально-психологическим.

2.Преобладающий стиль руководства.

    В США и  Западной Европе - консультативно- демократический  или благосклонноавторитарный. В  России - эксплуататорско-авторитарный  или авторитарно-пассивный.

    Япония - основанный  на участии или консультативно-демократический.

3.Сосредоточенность менеджеров.

    В США и  Западной Европе - на деле или  на людях, или на том и  другом. В России - на себе или  на деле или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.

4.Преобладающий тип  управленческих решений.

    В США и  Западной Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - концнсуум или компромисс.

5.Структура управленческих  решений.

    США и Западной  Европа - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: «хотели как лучше, получилось как всегда». В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.

6.Преоладающий тип  мотивации как процесса настройки на труд.

    В США и  Западной Европе - мотивация конкретных  работников на основе экономических  и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников  материальными стимулами на основе  досужих домыслов руководителей,  мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.

7.Планирование.

    США и Западная  Европа - упор на долгосрочное  стратегическое планирование.

    Россия - работа  на основе краткосрочных планов  или бесплановая. Япония - тщательное стратегическое и тактическое планирование.

8. Демократизация производства.

    В США и  Западной Европе - умеренное привлечение  работников к управлению.

    Россия - очень  слабое привлечение к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению.

9.Автоматизация управленческих  решений.

    США и Западная  Европа - высокая и очень высокая.  Россия - очень низкая и низкая.

    Япония - очень  высокая и высокая.

10.Организационная культура.

    США, Япония  и Западная Европа - высокая. Россия - очень низкая и низкая.

11.Назначение на высокую  руководящую должность.

    США и Западной  Европа - требуется высокая профессиональная  квалификация и опыт успешной  работы. Россия - необходимы личные  связи, иногда требуются формальные  основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие степени как результата защиты новой научнопрактической работы.

35Основные управленческие ограничения

1.Норма управляемости,  то есть предел; максимальное  число работников (подразделений), которыми  может успешно управлять один  менеджер (орган управления) в соответствующих  условиях, называется нормой управляемости.

2.Менеджмент - право специалистов; управлять везде и во всем должны только специально подготовленные люди, поэтому М. - прерогатива специалистов и не все могут быть менеджерами.

3.Управлять должна  небольшая команда (меньшинство). Управление требует единства  воли для постановки и достижения целей, которые невозможно достичь при коллегиальном управлении. Невозможно всем вместе (большинством) управлять организацией. Поэтому М. - прерогатива меньшинства (менеджера и его команды), но это не отменяет необходимости демократизации управления.

36. Основные этапы процедуры контроля.

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению  целей. Для управления должны быть созданы  стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение  фактически достигнутых результатов  деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение  показателей функционирования с  установленными стандартами, определение  масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения  внутренних переменных системы, модификация  стандартов или невмешательство  в работу системы.

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

формирование стандартов и критериев;

измерение настоящих  результатов деятельности;

соизмерение реальных результатов  и плановых.

37Основные этапы развития теории управления.

Основные этапы системного подхода в управлении: 1. Выделение объекта изучения из общей массы явлений и процессов, определение пределов системы, ее основных частей, элементов, связей с окружающей средой. 2. Установление основных критериев целесообразного действия системы, а также основных ограничений и условий существования. 3. Определение вариантов структур и элементов, нахождение факторов, оказывающих влияние на систему. 4. Разработка модели системы. 5. Оптимизация работы системы по достижению цели. 6. Установление оптимальной схемы управления системой. 7. Определение надежной обратной связи по результатам функционирования, установление надежности функционирования системы.

Основные принципы системного подхода:

1) структурность –  возможность описания системы  через установление связей и отношений ее элементов; 2) целостность – характеристика самой системы не сводится к сумме характеристик составляющих ее элементов; 3) иерархичность – соподчиненность элементов.

Основные понятия системного подхода.

1. Цель – сохранение  или достижение желаемого или требуемого состояния системы. 2. Элементы – части системы. 3. Связи элементов – взаимоотношения между элементами системы, выражающиеся в обмене энергией, информацией, веществом. 4. Структура – внутреннее строение системы, обусловленное устойчивыми связями между ее элементами. 5. Состояние системы – совокупность параметров, характеризующих систему в целом. 6. Функционирование – процесс перехода из одного состояния системы в другое или сохранение ее исходного состояния. 7. Организация – структурно-функциональное состояние системы. 8. Управляющее воздействие – целенаправленное воздействие на систему для коррекции ее состояния путем изменения входных параметров. 9. Результат – итоговое состояние системы, достигнутое под воздействием управления и функционирования системы.

Системы управления имеют  структуру, характеризующуюся существованием двух каналов связей между субъектом  управления и объектом управления: 1) канал прямой связи для передачи управляющего воздействия; 2) канал  обратной связи для передачи информации о состоянии и функционировании объекта.

Реализация процесса управления: процесс управления происходит на основе использования и переработки  поступающей информации о поведении (состоянии) объекта и воздействия  на него окружающей среды.

Окружающая среда – все, что не входит в состав системы, но влияет или может повлиять на нее.

Вход – цели, ресурсы.

Выход – результаты; в  текущий момент – показатели, характеризующие  состояние системы.

Обратная связь –  мониторинг состояния системы для  контроля над происходящими изменениями.

Границы системы –  пределы воздействия управления.

38Отрицательные и положительные обратные связи в функционирование открытых систем. Система коммуникации служит средством включения организаций в их внешнюю среду. Коммуникация представляет средства для процесса выработки и исполнения решений. Коммуникация осуществляет обратную связь, корректировку целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованием ситуации. Система считается открытой, если существуют другие, связанные с ней системы, которые оказывают на нее воздействие и на которые она тоже влияет.  отрицательная обратная связь уменьшает величину выходного сигнала при увеличении сигнала на входе. При положительной обратной связи отношение выходного сигнала к входному есть величина, большая единицы.

39 персонал государственного управления структура содержание и уровни качеств.  Существуют различные внутренние классификации персонала государственного управления: по административно-правовым критериям — представители власти, должностные лица, технические исполнители; по функциональным критериям — руководители, специалисты, технические исполнители. Представляется более обоснованным говорить о двух составных частях персонала государственного управления: о должностных лицах и об обслуживающих работниках. В обслуживающий состав входят работники, выполняющие вспомогательные материально-технические и иные операции, действия по обеспечению исполнения государственных должностей. Они заняты обслуживанием информационных процессов и другой деятельности государственных органов и органов местного самоуправления. Следует выделить два уровня качеств, по которым может и должен развиваться персонал государственного управления: первичные, исходные качества, которыми призван обладать человек, претендующий на государственную должность, и приобретаемые, формируемые в процессе исполнения государственных должностей, накопления опыта и продвижения по иерархии.

40Планирование личного труда и анализ использования рабочего времени менеджера

Важным шагом для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществлять, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя осуществление своих действий.

Цели должны быть:

• реалистичными и  конкретными;

• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

• измеримыми и ограниченными  по времени конкретными сроками.

Каждый день руководителю приходится принимать решения о  том, как наиболее целесообразно  использовать свое рабочее время. Очень  важно связать планирование рабочего времени и желаемые результаты. При  планировании рабочего времени необходимо использовать такие понятия, как “периоды планирования” : день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. При разработке плана каждого периода руководитель должен отвечать на следующие вопросы:

• какова основная цель данного периода?

• каким количеством времени он располагает?

• в какой очередности  должны быть выполнены основные задачи периода?

• какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Важнейшим является план на день. Определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня. Недельный план представляется тремя группами:

• Работы обязательные (важные и срочные)

• Работы важные, но не срочные, к их выполнению следует приступить в том случае, если хватит времени на предстоящей неделе

• Работы менее сложные  и несрочные. Они будут выполнены, если останется время на неделе.

При завершении рабочей  недели необходимо дать оценку плану  использования времени на неделю и достигнутым конечным целям. Важнейшим  звеном годового плана является определение ключевых направлений деятельности. На этой основе разрабатывается личный план руководителя и бюджет на предстоящий год.  После того, как цели определены, руководителю необходимо решить вопрос, как будет организован контроль за ходом выполнения. Контроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования.

41

42.Понятие открытой  и закрытой системы. Принцип  самоорганизации открытых систем. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Самоорганиза́ция —  процесс упорядочения элементов  одного уровня в системе за счёт внутренних факторов, без внешнего специфического воздействия (изменение  внешних условий может также быть стимулирующим воздействием). Результат — появление единицы следующего качественного уровня.

43

44Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства.

Типовые инд. стили руководства - модели,. где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.

45Отечественные руководители считают зар. плату - мотивацией через деньги.

ТЕЗИС КОММЕНТАРИИ

1 матер. Вознаграждение  за труд долно расцениваться  раб-ом как достаточное Цель - исключить неудовлетворенность  заработком. Человек всегда хочет  большего, но наступает момент, когда он считает ''это уже не плохо".

2 Вознаграждение должно  напрямую зависеть от результатов  труда Здесь программа - maх, кот. не всегда достижима, но к ней надо стремиться. Деньги не связанные с рез-том труда перестают быть стимулом

3 Работник должен осознавать  связь оплаты и рез-та. Без осознания  этой связи она сущ-ет для  работника. Он должен точно  знать, за что ему платят, к  чему надлежит стремиться. Идеально - если деньги выдаются сразу  по оконч. Работы.

4 Условия вознаграждения должны быть объявлены заранее Тогда раб-ник знает за что он борется. Схема оплаты рез-та д.б. четко и полно регламентирована. Ее следует прописать и довести до сведения персонала и не подвергать частым изменениям, чтобы у людей создавалось ощущение стабильности и уверенности в будущем

5 Вознаграждение должно  зависеть только от личного  результата, но ни как от итогов  работы кол-ва Если данный принцип  нарушается, то старательные расплачиваются  за нерадивых, Для учета личного  вклада надо ввести рейтинг работника на основе достижений и упущений за длительн. период и делить кол-ный пирог в соответствии с рейтингом. Отказаться от 2 уровня мотив. И перейти к 1(Япония)

6 Вознаграждение должно  оглашаться. Выдачу заработка в  ''темную'' рождает ощущение несправедливости, значит неудовлетворенности, препятствует удовлетвор. корпор. сознания, мешает адекватному осознанию связи оплаты с рез-том труда. В итоге снижается мотивация обоих уровней

46Принципы рационального планирования.

1.Чем больше предприятие,  тем разностороннее и четче д.б. планирование его деятельности с учетом современной информатики, компьютеров и методов моделирования.

2.Важен этап прогнозирования.  Необходимо предвидеть ход развития  событий на предприятии. В отрасли.  В хозяйстве, у конкурентов.

3.Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование.

4.Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся  выполнить даже при самых неблагоприятных  обстоятельствах.

5.Процесс планирования  д.б. встречным, когда задействованы  все звенья управления.

6.Планированием должны  заниматься профессионалы.

7.Обратите особое внимание  на составление бюджетов фирмы.

47

48

49Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Термин коммуникация означает «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация - передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Выделяют следующие  этапы коммуникационного процесса:

- этап посылки и  кодирования информации;

- этап передача послания через передатчик. Передатчиками могут быть технические средства, человек;

- этап получения, заключается  не только в фиксации получения,  но и в значительной степени  его раскодировании в понятное  и приемлемое значение;

- этап обратной связи,  представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

Эффективность управления представляет собой относительную  характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность  определяется отношением полученного  результата к затратам.

Социальная эффективность  выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

50.Процессный,системный и ситуационный подходы к управлению.

Процессный подход Процесс  управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: 1) планирования; 2) организации; 3) мотивации; 4) контроля. В частности: (1) Планирование. Функция планирования предполагает решение о том: 1) какими должны быть цели организации; 2) что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: 1) Где мы находимся в настоящее время; 2) Куда хотим двигаться; 3) Как мы собираемся сделать это.

Системный подход: Система - это некоторая целостность, состоящая  из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в  характеристики целого. Существуют два  основных вида систем: 1) закрытые; 2) открытые. В частности: (1) Закрытая система. Признаки: 1) имеет жесткие фиксированные границы; 2) ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. (2) Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы: 1) Энергия; 2) информация; 3) материалы

Ситуационный подход: Центральный моментом ситуационного  подхода - ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1) Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2) Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации; 3) Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию; 4) Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

51 Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора  Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера-Лоулера.

Модель мотивации Портера-Лоулера  рассматривает

мотивацию как функцию затраченных  усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

52Разновидности организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура.  Данная структура управления  характерна для мелких и средних  предприятий, которые осуществляют  производство товаров и услуг,  не характеризующееся особой  сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение  имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими  словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

2. Функциональная организационная  структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование . согл

3. Линейно-функциональная организационная  структура. Фактически, при функциональной  структуре исполнители одновременно  подчиняются функциональным и  линейным руководителям. На конструктивных  руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает  в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем  преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроля, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела)

5. Матричная организационная  структура управления. При матричной  организационной структуре существует  два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная  фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер,

руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его  подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации  отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделени

53

54

55

56

57

58

59 Система методов управления социальной организацией.

Система методов управления состоит из 3 методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный.  Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический.  Механизмы: договорной процент  отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический  метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед  людьми

60

61

62Содержание понятия «теория управления»

Управление как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики. Таким образом, теория управления как самостоятельная отрасль знания формируется и развивается как междисциплинарная система. Структура этой науки включает в себя разделы вышеперечисленных дисциплин, касающиеся управления. Это значит, что теория управления включает в себя социологию управления, экономику управления, философию управления, психологию управления, политику как искусство управления государством, менеджмент как науку и искусство управления организацией. Особое значение для становления теории управления имела кибернетика как наука об общих чертах процессов и систем управления в технических устройствах, живых организмах и человеческих организациях.

В современной науке  управления выделяют два уровня знания, первый из которых представлен общими теориями социального управления, а второй – прикладными теориями организации и управления, обеспечивающими базу для практических рекомендаций по рационализации труда и совершенствованию управления.

Объектом теории управления являются управленческие отношения, то есть такие социальные отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами (представителями этих организаций и учреждений) в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними.

Управленческие отношения складываются по поводу координации и субординации общественных связей. В управленческих отношениях проявляется особый характер социального взаимодействия – соподчиненность, субординация, предполагающая, с одной стороны, авторитет целого, с другой – подчинение этому авторитету.

В качестве предмета теории управления могут выступать следующие  направления научного исследования:

• сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни;

• механизм управления различными социально-экономическими системами и их регулирование;

• механизм самоорганизации  и саморегулирования;

• технологии и методика процесса управления;

• структурные элементы системы управления;

• принципы, методы управления и т. д.

Вычленение объекта  и предмета теории управления позволяет  дать определение данной отрасли  знания. Теория управления представляет собой науку, изучающую управленческие процессы в социально-экономических  системах, принципы, содержание и формы  управленческих отношений. В центре ее внимания и изучение механизмов и социальных технологий эффективного управления

63.Содержание управленческого процесса и структура управленческой деятельности.

Содержание процесса управления определяется характером ре¬шаемых проблеми представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам (65). Этапы характеризуют по¬следовательность качественного изменения работ в процессе уп-равления, являясь ступенями внутреннего развития управленчес¬кого воздействия (91).

Различают:• методологическое содержание процесса управления, которое  предполагает выделение закономерно  следующих этапов, отражающих как  общие черты трудовой деятельности чело¬века, так и специфические  черты управленческой деятель¬ности. Исходя из этого, процесс управления можно предста¬вить как последовательность четырех основных этапов: це-леполагания, оценки ситуации, определения проблемы, уп¬равленческого решения;

• функциональное содержание процесса управления, проявля¬ющееся в масштабной последовательности и предпочтитель-ности реализации основных функций управления. Здесь вы¬деляют этапы: планирования, организации, контроля и ре-гулирования. Функции стимулирования и обучения осущес¬твляются по этапам управления;

• экономическое содержание процесса управления, вопло¬щенное в следующих этапах: установление экономических потребностей оценка наличия ресурсов, распределение ре¬сурсов, использование ресурсов;

• социальное содержание процесса управления, раскрываемое ролью  человека в его осуществлении, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является чело¬век;

• организационное содержание процесса управления, которое проявляется  в последовательности использования  организа-ционных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;

• информационное содержание процесса управления, состоя¬щее в  последовательности выполнения информационных работ: этап поиска информации, комплектования информа¬ции, обработки информации, передачи информации (91). Свойства процесса управления. Процесс управления обладает специфическими свойствами: 1) изменчивости (процесс управле¬ния переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется в различном взаимодействии звеньев управле-ния); 2) устойчивости (проявляется в возникновении и закрепле¬нии связей процесса управления между звеньями, его осущест¬вляющими); 3) непрерывности (пока осуществляется процесс производства, существует и непрерываемость процесса управле¬ния); 4) последовательности (характеризует последовательность осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение); 5) цикличности (повторяемость процессов управления все в новых и новых циклах) (91).

Управленческая деятельность включает компоненты:действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;действия по мотивированию сотрудников; действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;делегирование;действия по контролю за выполнением задач;рефлексию.

Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо: понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания; знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам); знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными; уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных. Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация. Для успешного  осуществления действий по мотивации  сотрудников на решение задач (а  значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо: знать и  уметь «включать» основные мотивы —  движущие силы подчиненных; использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы; использовать методы и принципы мотивирующей организации труда; использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации. Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Постановка задачи.

64

65Стиль управления (руководства) и его влияние на эффективность организации

Когда руководитель решат  вопрос о выборе системы методов  управления, то это

называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль

управления - выбор системы  методов. То, как руководитель сочетает методы в

систему, определяет стиль  его управления. Методы и стиль  связаны между собой,

как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а

форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства  можно загубить

самый замечательный  метод.

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном  управлении

эффективность на 80процентов  зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где

собраны определенные черты  стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля

руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили  являются

теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере

воплощает тот или  иной тип. Классификация стилей руководства  и их анализ

позволили разработать  рекомендации, с помощью которых  руководитель может

выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

66.Стратегическое и тактическое планирование. 
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. 
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  
Существует 4 основных вида управленческой деятельности: 
• распределение ресурсов - это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт; 
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. 
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. 
• осознание организационных стратегий - это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. 
Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 
Основные тезисы стратегии: 
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления; 
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида; 
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; 
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. 
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. 
 
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, то есть конкретизацию стратегии. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. 
 
Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактические цели рассчитаны на более близкое будущее, а решение задач – на настоящее время. 
 
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: 
 
1. Подготовка плана (сбор, систематизация и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановка менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий); 
 
2.Принятия плана (принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия)

67Сущность организационной структуры управления.. Типы организационных структур

Сущность организационной  структуры управления. Организационная  структура управления – это нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда. Она устанавливает упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности . Определяющими для организационной структуры являются: цели организации, функции и процедуры их выполнения, информационные потоки и технические средства по их обработке, распределение полномочий и обязанностей персонала, внешняя среда. Структура управления состоит из внутренне упорядоченной совокупности элементов (ячеек). В организационной структуре выделяют звенья (отделы, департаменты), уровни, связи.

выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь

административного управления с осуществлением функционального  управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

При ней линейные руководители являются единоначальниками,

а им оказывают помощь функциональные органы.

Дивизиональная (филиальная структура)

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или  географически.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой

становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие

производственными отделениями.

Матричная структура - характерна тем, что

исполнитель может иметь  двух и более руководителей (один - линейный, другой -

руководитель программы или направления).

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных

ступенях управления. Например, филиальная структура управления может

применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или

матричная.

68. Теоретические основы менеджмента и его современное состояние;

«Менеджмент» - английское слово, в переводе оно означает «управление».

Современная практика употребления термина «менеджмент» в русском  языке охватывает три его основные значения:

- процесс управления людьми в организациях;

- наука управления;

- орган управления  и люди, его составляющие.

Ключевыми моментами  современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения:

1. Отказ от управленческого  рационализма классических школ менеджмента. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды.

2. Использование в  управлении теории систем, которая  облегчает задачу рассмотрения  организации в единстве ее  составных частей.

3.Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия - ответ на различные по своей природе воздействия извне. Его основа - ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, воздействуя на которые можно эффективно достичь цели.

4.Признание социальной  ответственности менеджмента. Новая  роль человека как ключевого  ресурса потребовала от менеджеров  создания условия для реализации  заложенных в нем возможностей  к саморазвитию. Отсюда - необходимость  внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в получении прибыли, управлении.

69Типовые стили руководства 
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие. 
1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность. 
2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. 
3.Пассивный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. 
Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. 
Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. 
Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна.

70Управление как информационный процесс Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.

Управленческий цикл.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, —  это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по. созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Эта функция  представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявление альтернатив;

г) выбор наилучшей  альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция  организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в  подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами  и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого  цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу

— управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;

— продавец тщательно  обдумывает свой процесс общения  с покупателями;

— плотник прежде чем  сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Сем раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корректирующие действия.

Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

71. Управление нововведениями. Управление нововведениями – это целенаправленная система управления инновационной деятельностью и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций в организации, с целью достижения максимальной эффективности инноваций, как важнейшего фактора социально-экономического развития.

Цель управления нововведениями – определение основных направлений  научно-технической и производственной деятельности организации в сферах разработки и внедрения новой  продукции и технологий, модернизации и усовершенствовании выпускаемой продукции, дальнейшего развития производства и управления.

Субъектами управления в управлении инновациями могут  быть один или группа работников, которые  посредством различных приемов  и способов управленческого воздействия  осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объекты управления в  управлении инновациями – инновации, инновационный процесс и экономические  отношения между участниками  рынка инноваций.

Управление нововведениями может представлять из себя процессы различного уровня:

- проведение реинжиниринга,  как улучшение, модернизацию тех  решений, которые реализовывались  ранее. При этом происходит  улучшение параметров процесса  управления без его кардинального  изменения;

- разработка новаций  на предприятии, как существенных  изменений в управленческой технологии в целом, либо в какой-то части системы управления;

- внедрение инновации  как освоения новшества, появившегося  во внешней среде организации.

Управление нововведениями ориентировано на внедрение инноваций  и на управление организацией при помощи инноваций и основывается на следующих ключевых моментах:

1. Целенаправленный поиск  идеи, служащей фундаментом для  данной инновации.

2. Организация инновационного  процесса для данной инновации:  проведение комплекса работ по  превращению идеи в предмет, готовый для продвижения на рынке и для продажи.

3. Процесс продвижения  и реализации инновации на  рынке.

Управление инновациями  является составной частью любого процесса управления и в то же время самостоятельной  дисциплиной, это одна из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства.

72

73Функциональное разделение управленческого труда: виды управленческих полномочий..

виды управленческих полномочий:

- распорядительные (общие,  линейные, функциональные);

- рекомендательные;

- представительские (координационные,  контрольно-отчетные);

- согласительные (предостерегающие, блокирующие).

1. Распорядительные полномочия  предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

2. Рекомендательные полномочия  подразумевают предоставление (при  необходимости) советов, каким  образом лучше всего решить  тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские  полномочия предусматривают выполнение  по поручению руководства следующих  функций:

- обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

- проверка в установленных  рамках деятельности субъектов,  получение от них необходимой  информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия  состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.

74. Функция контроля в менеджменте.Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта  управленческого контроля:

  установление стандартов  — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

    измерение  того, что было достигнуто за  период, и сравнение достигнутого  с ожидаемыми результатами;

    подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие  виды контроля:

  1. предварительный  контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

    2.текущий контроль. Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

    3.заключительный  контроль. Одна из функций состоит  в том, что контроль дает  руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

     Технология  контроля осуществляется по следующей  схеме:

1.выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

2.определение целей  контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность  контроля);

3. установление норм  контроля (этические, производственные, правовые);

4. выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);  5.определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

75.Характеристика методов управления. Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный.  Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический.  Механизмы: договорной процент  отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический  метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед  людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: 1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3.Социально-психологические  методы - управленческие отношения  субъекта и объекта договорные  без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

76. Характеристика миссии и целей организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления и  намерения руководства, дается определение  самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее.

Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или  продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции  при снижении цен на нее;

социальные или экологические  цели и т.д.

 В миссии не принято  указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Существует множество  подходов к определению миссии и  к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. Например, формулировка миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта.

Выделят подход, в центре внимания которого находится качество – понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление  о компании, ее продукции, стиле руководства  и менеджмента, характере работы.. Примерная формулировка такой миссии:

достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

цель – стать высокотехнологической  компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения  и людей;

профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

принятие управленческих решений менеджерами всех уровней  при четко определенных полномочиях  и ответственности;

честность и открытость, работа в единой команде;

мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Хозяйственные цели формулируются  и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие  и глобальные, разрабатываемые для  фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Цели обладают рядом  характеристик:

конкретные и измеримые  цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют  долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они  не превышали возможности организации;

взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Установление целей  анализ тенденций, наблюдаемых в  окружении;  установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации  целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

77

78

78 Анализ альтернатив  действий

При осуществлении управленческой деятельности выбор – постоянный атрибут человека, принимающего решения, так как всегда существует определенная совокупность вариантов, или альтернатив, дальнейших действий. Понятие «альтернатива» обозначает необходимость выбора одного из нескольких возможных решений.

Важность и последствия  реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в  каждом случае необходим отдельный  анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей. 

Первым этапом анализа  альтернатив действий является определение  вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми –  это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует. 

 На следующем этапе  нужно определить конкретный  метод, с помощью которого варианты  решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.   

 Методы для сравнения  альтернатив можно разделить  на две основные категории: 

1) методы, в которых  учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;

2) методы сравнения  по определенным критериям - эвристические  методы выбора альтернатив: метод  доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.

В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности. 

В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления  осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.

Процесс принятия решения  сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для  ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.

Целевая ориентация управленческих решений

Особенности целевой  ориентации управленческих решений  при их разработке следующие:

- одну цель решения  имеют только очень простые  задачи, и если целей решения  задачи несколько, то между  ними возможны и противоречия;

- от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;

- если необходимо оставить  несколько целей, то определяется  главная, приоритетная цель, а  по остальным формулируются ограничения;

- если обнаружатся  противоположные цели у разных  подразделений, к «общему знаменателю»  их надо приводить, исходя из  приоритетных целей.

Цели и решения связаны  между собой, имеют сходные и  отличительные признаки:

1) признаки сходства: направленность на позитивные изменения объекта управления; ориентация на миссию организации; постановка и принятие на всех уровнях управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и решений;

2) признаки различий: многовариантность решений и  однозначность целей; эффективность  в целях – ожидаемая, в решениях  – реальная; возможность корректировки  решений ниже, чем целей; финансирование  целей ориентировочное, решений  – реальное; выбор целей - творчество лица, принимающего решение, выбор решения возможен на компьютере;

3) признаки взаимосвязи:  цель - начальный этап выработки  решения; цель - основа контроля  за исполнением решения; цель  без решения бесплодна; решение  есть механизм реализации цели; цель определяет выбор решения.

Простая цель имеет один тип решения, цель средней степени  сложности - два или три варианта, сложные цели могут быть описаны  многовариантными решениями. Целевые  типологии - это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат.

Разработка нового управленческого  решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

а) технократическую, которая  должна занимать большую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;

б) творческую, которая  может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески.

Основной критерий для  формирования управленческих решений - это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято  делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая  технология основана на выдаче  заданий без указания средств и методов их выполнения. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы;

2) программно-целевая  технология - это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база - современные знания, информационные технологии; 

3) регламентная технология  предусматривает жесткий контроль  приближения к цели, хотя точные  сроки достижения цели трудно определить.

79.Целеполагание в планировании. Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором  осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии  рассматриваются промежуточные  цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом  роста; 2)выбор продукта с высокой  конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую  систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

80. Цель и сущность трудовой мотивации. Мотивация- это определенное состояние объекта управления (трудового коллектива или личности) характеризующее его стремление к труду, это так же важный по отношению к нему процесс, вызывающий его трудовую деятельность.

СТИМУЛ - внешний раздражитель, склоняющий к действию. МОТИВ - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. МОТИВАЦИЯ:

1)Внутренняя психологическая  установка человека на действие  с определенной активностью или бездействие;

2)В смысле СТИМУЛИРОВАНИЯ - настраивание работников на  эффективную деятельность. ПОТРЕБНОСТЬ  - субъективное ощущение недостатка  в чем-либо. ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать  работнику возможность удовлетворять  свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существуют 2 СПОСОБА  МОТИВАЦИИ:

1)ПРИНУЖДЕНИЕ - не обеспечивает  сильной мотивации, т.к. человек  выбирает меру активности исхода  из минимальной достаточности,  ибо единственная его цель - защититься  от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.

2) ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет  вызвать мощную мотивацию к  желаемым действиям.

2 УРОВНЯ МОТИВАЦИИ:

1)Настраивание людей  на ПЕСТОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ организации  ( Япония).

2) Настраивание людей  на ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИе конкретных работ (Запад).

В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное  сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как  личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и  индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1. Мотивация ради эффективности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ Отношение К ТРУДУ: "раб" - не подходит; "батрак" - составляет большинство; "слуга"(без напряга, в меру сил) - тоже годится; "старатель" - идеально для фирмы; "творец" - не подходит.

Внешняя мотивация - создана  за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.

81Элементы и этапы процесса коммуникаций. Обратная связь и помехи.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и  передающее ее.

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

При обмене информацией  отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение  и использовать канал для его  передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор  канала.

Передача.

Декодирование.

Обратная связь —  это опорная реакция на то, что  услышано, прочитано или увидено; информа ция [в вербальном или  невербальном оформлении] отсылается назад отправителю, свидетель ствуя  о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффектив ный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято…

8282.Эффективность функции контроля 
Контроль как функция управления имеет два направления: контроль, применяемый для корректировки отклонений от плана или самого плана, и контроль, применяемый для оценки полученного результата. Контроль обеспечивает достижение организацией поставленных целей и способствует нормальному функционированию предприятия. Контроль как функция управления применяется для предупреждения кризисных ситуаций, при общей неопределённости и динамичности среды, для поддержания успеха(позволяет сопоставить результаты и плановые показатели). 
По своевременности осуществления контроль может быть стратегическим, оперативным и заключительным. Стратегический контроль включает в себя определённые процедуры, правила, тактику и политику. Его основное применение относится к финансовым, материальным и трудовым ресурсам. Оперативный контроль реализуется в процессе работы, обычно это контроль подчинённого начальником. Заключительный контроль применяется по факту окончания работы и результатам труда. 
Для управления производственными процессами необходима определённая информация, которая получается с помощью учёта. Хозяйственный учет как функция управления подразумевает постоянное наблюдение за хозяйственными процессами, их регистрацию и обобщение. Он представляет собой количественное и качественное отражение экономических процессов для контроля и управления этими процессами 
Контролируемые субъекты и объекты также должны быть чётко определены и прописаны в должностных инструкциях и положениях о подразделениях. Контроль как функция управления тесно связан с мотивацией, поскольку по результатам контроля можно выявить степень достижения той или иной цели. Соответственно, все критерии оценки должны быть понятны исполнителям, только тогда контроль будет эффективен. 
Также контроль как функция управления предполагает наличие определённых требований: эффект влияния на людей, определение контролируемых границ, выполнение контрольных задач и эффективность самого контроля. Он не должен нести негативной окраски кого-то «поймать и наказать», как принято в некоторых организациях.  
В ежедневных функциях руководителя по обеспечению нормальной жизнедеятельности организации функции контроля естественным образом «поручаются» руководителю, даже если это не прописано в его должностных обязанностях. 
Контроль как функция управления должен быть эффективен, то есть иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение определённых результатов, прост и экономичен. Если эта функция выполняется руководителем успешно, то его деятельность по управлению коллективом также складывается успешно и эффективно. Контролировать – значит делать всё возможное для получения конкретных результатов, что и требуется от любого руководителя организации.