Ситуаційні моделі лідерства

Європейський університет

Катерина Геннадіївна  Гурова

Науковий керівник:

Дмитро Володимирович Солоха

 

СИТУАЦІЙНІ МОДЕЛІ ЛІДЕРСТВА

 

Стаття присвячена ситуаційним моделям лідерства, які є вирішальним чинником виходу організації з кризової ситуації з мінімальними витратами.

Обгрунтована актуальність і необхідність застосування ситуаційних моделей лідерства. Розглянуті поняття лідерства, ситуаційна модель Фідлера, ситуаційний підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса, теорія життєвого циклу Поля Херси і Кена Бланшара, ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго.

Керівництво і керівник, як слова синоніми до слів лідерство  і лідер. Але вони мають не завжди однаковий зміст.

Бути менеджером, керівником не означає бути лідером в організації, тому що лідерству властива неформальна  основа.

Сила і примушення, які необхідні керівництву. При  лідерстві замінюються спонукою і підйомом без явного застосування влади. Здатність лідера робити вплив  на людей дає йому можливість використовувати  владу і авторитет, одержані від  його підлеглих.

Лідерство – це тип управлінської взаємодії, заснований на найефективнішому для даної ситуації об'єднання різних джерел влади і направлений на спонуку людей до досягнення загальних цілей. З цього визначення витікає, що лідерство є функцією лідера, підлеглих і ситуативних змінних.

Якщо якості лідера має  менеджер, то він є ключовою фігурою  в організації.

Ситуаційний підхід - припускає, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні чинники включають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і дії середовища. Головною ідеєю ситуаційного підходу було припущення, що поведінка керівника повинна бути різною в різних ситуаціях.

Розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратися в складнощах процесу керівництва. Ситуаційна модель керівництва Фідлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, оскільки вона зосередила увагу на ситуації і виявила три чинники, впливаючі на поведінку керівника. Цими чинниками є [1]:

1. Відношення між керівниками і членами колективу. Має на увазі лояльність, що проявляється підлеглими, їх довіра своєму керівнику і привабливість особи керівника для виконавців.
2. Структура задачі. Має на увазі звичність задачі, чіткість і формулювання і структуризації, а не розпливчатість і бесструктурность.
3. Посадові повноваження. Це – об'єм законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а так само рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.

Фідлер вважав, що хоча кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва, стиль того або іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Оскільки Фідлер припускає, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які найбільш підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить баланс між вимогами ситуації і особистими якостями керівника, а це сприяє високій продуктивності і задоволеності.

Стилі керівництва, орієнтовані  на людські відносини найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівника ситуаціях. Переваги стилю, орієнтованого на людські відносини – це збільшення можливості керівника впливати на підлеглих, турбота про підлеглих покращує відносини між керівником і підлеглими, стимулюється особиста зацікавленість виконавців, зменшується необхідність в строгому нагляді, мінімізований ризик втрати контролю.

Підхід «шлях-мета»  Мітчела і Хауса - згідно цієї моделі, керівник, організовуючи підлеглих  на здійснення поставлених цілей, впливає  на шляху досягнення цих цілей. Він знаходить можливості до того, щоб зробити шляхи досягнення своїх цілей легкими, вигідними, прагне показати особисту вигоду підлеглих від досягнутого результату [2]. Способи впливу керівника на підлеглих для досягнення мети - це:

1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво і усунення перешкод, що сковують.
3. Напрям зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Формування у підлеглих таких потреб, які можуть бути задоволені.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

У моделі «шлях-мета»  розглядається ряд стилів керівництва:

Стиль підтримки –  аналогічний стилю, орієнтованому  на людину і людські відносини. Керівник піклується про статус, благополуччя і потреби підлеглих. Спілкування  керівника з підлеглими «на рівних» просте і доброзичливе.

Інструментальний стиль  – аналогічний стилю, орієнтованому  на роботу і на задачу. Підлеглі одержують  конкретні вказівки. Керівник складає  графіки, підтримує стандарти, правила  і процедури, вимагаючи їх чіткого  виконання.

Стиль, що заохочує участь – керівник ділиться інформацією з підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для ухвалення рішень групою. Акцентує увагу на консультації.

Стиль, орієнтований на досягнення –  характеризується поставкою перед  підлеглими напруженої мети і очікуванням того, що вони працюватимуть в міру всіх своїх можливостей. Керівник вимагає від підлеглих працювати в повну міру їх можливостей і одночасно переконує їх, що це їм під силу.

Стиль керівництва, способи  і методи управління, найбільш відповідні ситуації, що віддається перевазі підлеглими, залежать від їх особистих якостей і від умов середовища. Якщо у підлеглих є велика потреба в самоповазі і високе відчуття приналежності до фірми – переважно підтримка. Проте якщо у співробітників існує сильна потреба в самовираженні і автономії, то переважно інструментальний спосіб управління.

Теорія життєвого циклу (модель ситуаційного лідерства) Поля Херси і Кена Бланшара – згідно ній, найефективніші стилі лідерства залежать від зрілості виконавців, їх здатності нести відповідальність за свою поведінку, бажання здійснити поставлену мету, а так само від освіти і досвіду в рішенні конкретних задач. Причому зрілість виконавців залежить від конкретної задачі і визначається керівником.

Існують 4 стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати[3].

Перший стиль припускає, щоб керівник об'єднав великий  ступінь орієнтованості на завдання і малу – на людські відносини. У цьому стилі підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретні завдання, і їм даються відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Другий стиль. Для співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але ще не можуть цього зробити, застосовується вид лідерства, який може бути охарактеризований терміном «продавати». Керівник в рівній мірі орієнтований і на задачу, і на людські відносини. Він дає підлеглим конкретні вказівки і в теж час підтримує їх бажання і ентузіазм самостійно виконувати роботу.

Третій вид лідерства  – використовується тоді, коли співробітники  можуть, але не хочуть відповідати  за виконання завдання, хоча і володіють  достатньою для цього зрілістю. Тут  самий відповідний вид лідерства, заснований на участі підлеглих в ухваленні рішень, тому, що вони знають, що і як треба робити, і їм не вимагається особливих вказівок. Керівник повинен розбудити у підлеглих відчуття причетності до виконання даної задачі, для чого необхідно підвищити мотивацію поставленої задачі, надаючи їм можливість брати участь в ухваленні рішень, надаючи їм допомоги і не нав'язуючи вказівок.

Четвертий вид лідерства  застосовується при високому рівні  зрілості підлеглих, коли вони можуть і хочуть нести відповідальність. Тут керівник розділяє повноваження. Підлеглі самі взнають, що і як робити, і усвідомлюють свою відповідальність за рішення задач. Ні підтримка, ні вказівки тут не потрібні.

Як і інші ситуативні моделі, модель життєвого циклу рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва.

Модель ухвалення рішень керівником, розроблена В. Врумом і  Ф. Йеттоном. На їх думку, є п'ять стилів або методів керівництва, які  може використовувати лідер залежно  від того, який ступінь участі підлеглих  в ухваленні рішення [4]. Це:

1. Керівник сам ухвалює рішення, використовуючи наявну інформацію.
2. Керівник ухвалює рішення на основі інформації, наданої підлеглими, повідомляючи їх чи ні про суть проблеми.
3. Керівник висловлює проблему підлеглим, вислуховує всі їх думки, а потім сам ухвалює рішення.
4. Керівник представляє проблему групі підлеглих, яка і обговорює, а потім сам ухвалює рішення.
5. Керівник висловлює проблему групі підлеглих, шукає спільно з нею рішення і приймає найприйнятніше зі всіх.

При цьому для оцінки ситуації використовується ряд критеріїв, на основі яких складається древо цілей. У числі критеріїв такі, як:

1. Значення якості рішення.
2. Наявність достатньої інформації і досвіду у керівників для ухвалення якісного рішення.
3. Ступінь структурованості проблеми.
4. Згода підлеглих з метою фірми і їх бажанням брати участь у виконанні рішення.
5. Упевненість, що автократичне рішення лідера одержить підтримку у підлеглих.
6. Зацікавленість співробітників в досягненні мети.
7. Ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Підводячи підсумки розгляду даних моделей лідерства, можна  визначити наступне:

• Ситуативна модель Фідлера розглядає три змінних: відносини між керівником і членом групи, структура завдання і повноваження.
• Ситуативний підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса виходить з того, що керівник міг зробити і зробив для полегшення шляху або способів, за допомогою яких підлеглі досягають мети.
• В рамках моделі життєвого циклу керівника Херси і Бланшарда затверджується, що найефективніший стиль керівництва завжди різний – залежно від зрілості підлеглих.
• Модель В. Врума і Ф. Йеттона заснована на п'яти видах поведінки і семи потенційних ситуаціях, співвідношення яких дозволяє ухвалити рішення керівнику, що є дуже цінним для наших досліджень.

Хоча жодна з ситуаційних теорій не одержала повного підтвердження в дослідженнях, переконання, що керівники повинні вибирати стиль керівництва згідно ситуації, не викликає сумнівів. Всі вищеописані моделі ситуативного стилю керівництва, звертаючи головну увагу на дію зовнішніх чинників, доповнюють одна одну в розумінні феномена лідерства.

 

Список використанних  джерел::

1. Веснін В.Н. «Основи менеджмента».Москва.1992г.
2. Меськон М., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту». «Справа». Москва.1993г.
3. Віханській О.С., Наумов А.І. « Основи менеджменту»: Підручник, 3-е видавництво – М.: Гардаріка, 1998г.
4. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту».«Эконопресс».Москва.1997г.
5. Радушин А.А. «Основи менеджменту» М.:Центр.1998г.
6. Смірнова В. «Формування концепції підприємницького управління». Проблеми теорії і практики управления.1998г.№4.с.55