Социально-психологические методы управления

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные - с позитивным знаком и деструктивные - с негативным знаком.

Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Конфликтная ситуация - то накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину  конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих  интересов и позиций.

Разрешить конфликт – значит: устранить конфликтную ситуацию; исчерпать инцидент. Ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

Таким образом, можно выделить три основных компонента конфликта:

1. В конфликте всегда  присутствует противоречие, столкновение  позиций, за которым стоит различие  интересов, ценностей или нормативных  представлений сторон. Участники  конфликта ощущают, что выигрыш  первой стороны - это проигрыш  для другой.

2. В конфликте всегда  затрагиваются значимые для человека  интересы или представления (независимо  от того, о чем идет речь), что  является причиной выраженных  отрицательных эмоций у участников  и становится часто основным  препятствием в поиске разумного  выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно  предполагает элемент конфликтного  поведения - противодействия, возникающего  при попытке решить противоречие.

Главную роль в возникновении  конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.

Существуют  четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Этот пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Здесь конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный  конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне.

3. Конфликт между  личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

4. Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением  производительности. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют  в целом общие стадии протекания:

· стация потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

· стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

· стадия конфликтных действий;

· стадия снятия или разрешения конфликта.

Известно, что многие организационные  конфликты легче предупредить, чем  разрешить, поэтому профилактика трудовых конфликтов должна занять видное место  в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. С  этой целью целесообразно использовать результаты психологических исследований субъективных причин и динамики конфликтов, системное описание конфликтной  личности. Они позволят не только целенаправленно  и эффективно решать практические задачи по предупреждению конфликтов, но и  снижать уровень конфликтности  конкретных личностей.

При управлении конфликтами  основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позиции  его участников, не делая акцента  на их личностных способностях.

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации:

1. Уклонение - этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Один из  способов разрешения конфликта  - это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение  вопросов, чреватых разногласиями.  Тогда не придется приходить  в возбужденное состояние, пусть  даже и занимаясь решением  проблемы”. 

2. Сглаживание - этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не  стоит сердиться. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: “Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв”.

3. Принуждение. В рамках  этого стиля превалируют попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется  мнением других. Лицо, использующее  такой стиль, обычно ведет себя  агрессивно, и для влияния на  других использует власть путем  принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс - этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь  до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму  недоброжелательность и часто  дает возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы. Данный  стиль - признание различия во  мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и  найти курс действий, приемлемый  для всех сторон. Тот, кто пользуется  таким стилем не старается  добиться своей цели за счет  других, а скорее ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Есть три  основных способа, применяемых руководителем  для преодоления конфликтной  ситуации:

- воспитательное воздействие,  убеждение конфликтующих в общности  цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность; 

- разделение объекта спора.  Уточнение границ полномочий, ответственности,  компетенции. Поручение одному  из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия.  Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.