Совершенствование существующей системы управления ООО « Гарантия- Строй»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Апреля 2013 в 18:02, реферат

Описание работы

На нашем предприятии ООО « Гарантия- Строй» действующая система управления не достаточно эффективна, это видно благодаря показателю текучести кадров. В данной главе я покажу пути совершенствования существующей системы, укажу каким вопросам в управлении следует уделить особое внимание и рассмотрю методы , которыми успешно пользуются на других предприятиях, но еще не применялись на практике ООО «Гарантия-Строй».

Файлы: 1 файл

3я_часть_отредактированная.doc

— 72.50 Кб (Скачать файл)

На предприятии применяются  «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией  чьего-то достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося в  рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

           Благодаря корпоративной культуре, которая формирует поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации, работники будут быстро и качественно обслуживать клиентов, безоговорочно исполнять приказы и распоряжения руководства, помогать и сотрудничать в командной работе. Если ввести в нашу организацию систему экономического соревнования, то обеспечится наилучшее понимание целей и задач отдельного подразделения и компании в целом всеми сотрудниками, повысится производительность труда персонала. Корпоративные мероприятия и праздники позволят сформировать неформальные отношения, увеличить сплоченность коллектива, уменьшить текучесть кадров и более глубоко изучить какие-либо рабочие аспекты.

 

3.3.ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ.

 

 МЕТОДОМ№360» ГРАДУСОВ.

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

 

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. 
Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

 

           Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес.кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода. 
           Aссессмент-центр - это совокупность бизнес.кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес.кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям. 

          Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

          Благодаря оценке персонала методом  «360 градусов» работники будут  стремиться к самосовершенствованию, так как будут знать, что за ними ведется постоянное наблюдение со стороны. Биографическое интервью, профильные бизнес-кейсы и ассемент-центр позволят отобрать при приеме на работу более квалифицированный, перспективный и трудоспособный персонал, а оценка по KPI позволит контролировать результаты труда и повысить эффективность деятельности сотрудников организации.

 

3.4.ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ СТИМУЛ К РАБОТЕ.

 

         «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия).  Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что  обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

          При внедрении системы «Клуб  100» в нашу организацию уменьшаться  прогулы, опоздания, текучесть кадров, улучшиться дисциплина и качество обслуживания клиентов, будет повышаться производительность труда, благодаря рекомендациям самих же сотрудников.

 

На ООО «Гарантия-Строй» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой  или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).

Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по закупочным ценам.

Среди других стимулирующих  мероприятий можно рассмотреть  такие как: выделение беспроцентной  или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки  какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление  лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

 

 




Информация о работе Совершенствование существующей системы управления ООО « Гарантия- Строй»