Совместное руководство – ключ к командному успеху

Приложение 1

СОВМЕСТНОЕ  РУКОВОДСТВО – КЛЮЧ К КОМАНДНОМУ УСПЕХУ?

В этом специальном  выпуске мы собрали взгляды мировых авторитетов по теме ''Входы и выходы из ведущих команд.'' Темы, которым они адресованы, варьируются от создания и управления командами в конференц-зале, управления виртуальными командами, для влияния на границы групп и соединения. Общей идеей, к которой мы пришли в своих наблюдениях является то, что мы находимся в новой эре, которая требует радикально по-другому подойти к влиянию на команду и командной работе.

В частности, наиболее повторяющаяся тема, определенная авторами, заключается в том, что лидерство больше, чем просто роль, это социальный процесс, который требует коллективного руководства от членов команды, а также от руководителя группы. Эта идея - как правило, описывается как совместное руководство, является часто используемым термином в данном специальном выпуске - набирает значительную тягу в последние годы, как для практиков, так и для ученых. И все больше научных данных для подтверждения таких взглядов.

Что такое совместное лидерство? /совместное руководство?

Концепция совместного руководства, конечно, идет вразрез с традиционной идеей организации работы компаний: ответственное лицо одно, а остальные подчиняются.

Но в  команде специалистов, например, один из экспертов, как правило, не имеет  знаний, чтобы понять все рабочие аспекты. Вместо этого лучше было бы разделить обязанности, поэтому ответственное лицо, в любой момент должен обладать основными знаниями, умениями и способностями для разрешения различных рабочих аспектов.

При изменении  требований к профессиональному потенциалу, новый специалист должен уйти на первый план. В этой статье мы приводим некоторые предварительные идеи нашего незавершенного мульти-организационного изучения совместного руководства - с надписью ''Совместное руководство '' – чтобы помочь поставить восклицательный знак от вида идей по всему тексту этого специального выпуска.

Совместное  лидерство является динамичным, интерактивным процессом взаимовлияния людей, где целью является привести друг друга к достижению коллективных целей. Этот процесс влияния часто включает в себя влияние одного уровня, а в других случаях предполагает иерархическое влияние снизу вверх или сверху вниз.

Принципиальным отличием совместного руководства от традиционных представлений является то, что процесс влияния создан на большее, чем просто влияние на подчиненных назначенным или избранным лидером. Совместное руководство влечет за собой в широком смысле разделение власти и влияния среди группы лиц, а не централизации в руках одного человека, который действует в рамках доминирующей роли.

Исторически сложилось так, руководство было задумано вокруг одного человека - лидера - и того, как этот человек вдохновляет, привлекает, командует и управляет последователями.  Эта точка зрения была доминирующей парадигмой руководства в течение многих, многих десятилетий, и это наклонная точка зрения была подкреплена популярным освещением в СМИ видных лидеров. В последние годы, однако, ученые и практики оспорили эту концепцию, утверждая, что руководство включает в себя функции и виды деятельности, которые могут и должны быть распространены среди членов команды или организации. Например, в зависимости от ситуации, люди, которые формально не назначенные лидерами могут быть на высоком положении, чтобы осуществлять руководство, а затем отходить назад, когда это необходимо, чтобы позволить другим управлять.

Почему совместное лидерство сейчас? Зачем совместное лидерство сегодня? Почему концепция совместного лидерства  так важна на современном этапе  развития?

Почему  интерес к совместному лидерству неожиданно возрос? С одной стороны, конкуренция, будь то внутренняя или глобальная, является движущей силой фирмы к новым формам и новым способам организации - и команды занимают центральное место в этой перспективе.

Например, в недавно завершенном исследовании 500 компаний, авторы обнаружили, несмотря на важность руководства главных исполнительных директоров (СЕО), действительно высокопроизводительными компаниями являются те, которые организовали в команде и практикуют совместное лидерство.

Том Дэвин, генеральный директор компании Panda Restaurant Group (одна из фирм, включенных в наш «Совместное лидерство» проекта) - владелец знаменитого Panda Express сети ресторанов - объясняет это следующим образом: ''Если мы сталкиваемся с новыми возможностями в настоящее время и будем сталкиваться в будущем, это за счет использования индивидуальных талантов в дисциплинированной команде и совместного руководства''. На самом деле, Panda очень целенаправленна на развитие совместного лидерства.

Один из механизмов, который они используют, включает в себя создание временных кросс-функциональных команд для решения важных организационных вопросов в рамках развития их «восходящих звезд».  Эта программа началась в 2000 году, когда тогдашний генеральный директор Пегги Чернг, жена дальновидного основателя, Эндрю Чернг, пришла к Питеру Ф. Друкеру и Масатоси Ито школы менеджмента и попросила создать образовательную программу пользовательского исполнения для ухода за их кадровым резервом.  They have more than quadrupled in size in the interim and currently have more than 1200 locations across the U.S.A. Says Davin, ‘‘We are very focused on the leading indicators of success –things like guest satisfaction and associate development – and are confident the lagging indicators, the financials, will follow. Наша стратегия, направленная на людей работала блестяще до сих пор.''

Что отличает кросс-функциональные команды от традиционных организационных форм это относительное отсутствие формальной иерархической власти. В то время как кросс-функциональная команда может иметь официально назначенного лидера, этот человек чаще рассматривается как партнер. Например, за пределами команды, они часто не обладают иерархической власти над отдельными её членами. Кроме того, формальный лидер, как правило, находится в невыгодном положении, если говорить о знаниях.  В конце концов, цель кросс-функциональной команды - собрать набор очень разнообразных функциональных знаний и опыта вместе. Формальный лидер обычно представляет собой лишь одну из многочисленных функциональных специальностей. Следовательно, лидер сильно зависит от знаний всех членов команды. Лидерство как параметр кросс-функциональных команд, следовательно, не определяется руководящей должностью, а, скорее, набором знаний отдельных лиц и последующими способностями влиять на коллег, в соответствии с потребностями команды в любой момент. Соответственно, в различные моменты в жизни команды, могут возникнуть ситуации, когда эти фоновые характеристики обеспечивают платформу для руководства, которое будут распределяться между членами команды. Вернемся к кросс-функциональным командам в «Panda». Эти команды взяли на различные проекты в течение долгого времени, начиная от разработки оптимального открытия и закрытия процедуры в магазинах, повышению системы питания, разработки учебных программ для новых менеджеров, создание прототипа их исполнительного мониторинга, чтобы захватить способы определения своих культурных ценностей и внедрения их во всей фирме. Согласно Меган Гриффин, которая была координатором исполнительной программы в штаб-квартире «Panda», «Это феноменально, увидеть их [кросс-функциональных команд] творческую энергию, когда они работают над этими проектами. Мы видим интенсивное сотрудничество и переговоры, разворачивающиеся между членами. Операционалы обеспечивают реалистичность и выполнимость проектов, а маркетологи обеспечивают руководство продажами идей и члены информационных технологий берут на себя инициативу по обеспечению технической поддержки команды. Это действительно совместное руководство в действии».

Помимо организационных требований для графика основной работы, есть параллельный спрос на руководство, которые будет более равномерно распределяться вверх и вниз по иерархии. Эта потребность в совместном руководстве обеспечивается несколькими силами. Первой из них является осознание старшими из лидеров, что они не обладают достаточным временем или информацией, чтобы принять самостоятельно решения в быстро меняющейся и сложной обстановке. Лица внизу линии, во многих случаях, более проинформированы, и, следовательно, находятся в более выгодном положении для осуществления руководства.

Скорость  реакции на давление и изменение окружающей среды, которые сегодня гораздо более бурные, чем в прошлом, в настоящее время являются яркой организационной реальностью - особенно после мирового финансового кризиса. Это требование предполагает, что организации не могут ждать решений высшего руководства для определенных действий. Вместо этого, руководство должно быть более равномерно распределено по всей организации, чтобы обеспечить более быстрое реагирование на требования окружающей среды.

Окончательная движущая сила необходимости совместного лидерства связана со сложностью работы, осуществляемой старшим из лидеров в организации - управляющим директором или главным исполнительным директором. Например, в 2001 году, компания Cisco Systems, Inc столкнулась с серьезными финансовыми трудностями. Размышления о том времени, генеральный директор Джон Чемберс заявил, что "Все решения приходили к топу -10 людей в компании." Теперь Cisco имеет продуманную стратегию совместного руководства, с впечатляющими результатами. По словам Chambers,'' Правления и советы [которые мы создали] способны проводить инновации с огромной скоростью. Пятнадцать минут и одна неделя, чтобы получить [бизнес] план, который используется на протяжении 6-и месяцев!''.

Генеральным директорам сложно добиться обладания всеми лидерскими навыками и знаниями, которые необходимы для управления сложными организациями на динамичном мировом рынке.

Совместное руководство: Как успешные организации это делают

Учитывая  сильное историческое влияние на определение лидерства, которое подчеркивает иерархичность руководителя, оказывающего нисходящее влияние на подчиненных, естественный вопрос, ''Может ли совместное руководство быть эффективным?''.

Это, по сути, основной фокус в нашем проекте «Совместное лидерство». В дополнение к Panda, мы определили несколько организаций со всего мира, которые находятся на передовых позициях реализации совместного лидерства. Возьмите Университет штата Мэриленд медицинского травматологического центра, например. Они используют сложную систему для привлечения лидерских возможностей всех соответствующих игроков. Лидерство в кризисной ситуации, которая по определению одна из главных задач выполняемого вида работ в травматологическом центре, зачастую будет отличаться от обычного каждодневного руководства. Вопрос о срочности приобретает первостепенное значение когда человеческая жизнь находится под угрозой. Вопрос, является ли совместное руководство уместным в условиях кризиса.