Современные модели менеджмента

Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают специалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Если рабочий контроль и максимизация продаж - всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос.

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Я рассмотрел три модели менеджмента, выделив из них японскую, по моим соображением самую далеко смотрящую.

 

Глава 2 Современный взгляд на развитие моделей менеджмента

Все большее число относительно молодых, развивающихся компаний, многие из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют конкурентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что используют крупные корпорации, лидировавшие в экономике в предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих развивающихся компаний расположено не в столицах, а в других регионах.

2.1 Японская модель  и современные японские корпорации

Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой модели несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элементы, представленные в таблице 4. Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.

Таблица 4 - Японская модель менеджмента

Высокое качество и низкие затраты

Разнообразие моделей продукции и их характеристик

Система бережливого производства

Отношения к сотрудникам как к важному активу компании

Пожизненный наем

Лидерство на основе консенсуса (своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам)

Долгосрочные цели

Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли (проникновение в близкие отрасли бизнеса)

Тесные взаимоотношения с правительством

Вот портрет одной из компании.

Компания Shimano, которая контролирует более 70% мирового рынка переключателей скоростей и передач, тормозов и других деталей для гоночных велосипедов, была основана в Осаке в 1946 году. Примерно 90% всей продукции идет на экспорт. В 1998 году рентабельность продаж (ROS) составила 9,9%, а рентабельность акционерного капитала (ROE) - 8,6% при доходах в 145,8 миллиарда иен.

Как и у других эффективных компаний, у Shimano есть четкая стратегия, которой она десятилетиями последовательно придерживалась. Начав с гоночных велосипедов и продолжив горными, компания закрепилась в сегменте оборудования для велосипедов класса "премиум". Несмотря на свои широкие возможности, Shimano сознательно отказалась от производства комплектующих для велосипедов и мотоциклов для массового потребителя. Компания стремится использовать для выпуска велокомпонентов самые современные технологии. Почти два десятилетия, начиная с 1972 года, Shimano была пионером в применении радикально новых технологий, которые были приняты ведущими велосипедистами мира. Хотя в свое время Shimano понадобилось более десяти лет, чтобы быть признанной среди ведущих спортсменов, сегодня 65% команд, участвующих в "Тур де Франс", используют навеску, произведенную Shimano. Компания Shimano опередила своих итальянских и японских конкурентов благодаря более быстрому темпу выпуска новых моделей. Когда постоянное совершенствование продукции сочетается с четкой стратегией, компания непобедима.

Имея надежные, высокотехнологичные, устойчивые к ударным нагрузкам переключатели передач, Shimano увидела возможность расшириться в сегмент горных велосипедов. Сейчас она контролирует 80% этого сегмента мирового велосипедного рынка. Shimano укрепляет свой бренд, стремясь ассоциироваться у потребителей с известными гонщиками и ведущими командами. Спонсорство велосипедных соревнований - весьма хорошее средство построения связей с общественностью. В опросе общественного мнения, проведенном газетой Nikkei Newspaper в 1998 году, бренд Shimano занял восьмое место среди лучших японских брендов. Shimano была единственным производителем комплектующих, которая попала в первую десятку и получила известность в Японии как "Wintel велосипедной отрасли". Shimano более активно стремилась к глобализации, чем ее японские конкуренты. Начиная с 1995 года Shimano сделала английский язык официальным языком компании. [4 c.245]

 

 

 

 

 

2.2 Модели менеджмента в России

В России можно выделить три основные модели управления:

менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют "новые русские";

менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий "сплав" под названием "российский менеджмент образца 2007 года". Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России".

Что же кроется с позиций науки управления за каждой из моделей?

1. Первая модель - менеджмент  здравого смысла, характерный для  руководства фирм, выросших из  коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). На поверку  она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и  среднего бизнеса: с его простыми  хозяйственными и финансовыми  операциями, когда вся инновационная  активность сводится в лучшем  случае к отработке юридически  чистых способов ухода от чрезмерных  налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); с слабо специализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех - пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два - три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

2. Вторая модель - менеджмент  инофирм и их представительств  в России. Модель отличают не  столько дизайнерские или технологические  изыски (в виде интерьеров офисов  или типов компьютеров и средств  связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность  при внедрении любых зарубежных  технологий управления. Причины  этого кроются отчасти в нежелании  зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях  российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.).

3. Третья модель - советская, представляющая собой на самом  деле изрядно выродившийся американо-немецкий  гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню.

Так что модернизировать наши нынешние менеджмент нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное по сути и по форме.

 

Заключение

 

Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу (Табл.5)

 

Таблица 5 - Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер-сильная личность	Координатор-мозговой центр	Координатор- мозговой центр	Лидер-сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По индивид. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный	Краткосрочный