Современные технологии мотивации труда

 

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии.

 

2.2 Использование мотивации  в практике менеджмента

 

 

Говоря о мотивации, нужно  констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей  множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут  себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для  другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту  важнейшую управленческую функцию  очень непросто. Труд менеджера в  рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

 

* работа по совершенствованию  материального вознаграждения сотрудников  (материальное стимулирование);

 

* разработка и осуществление  систем и мер моральных стимулов  к труду;

 

* создание условий привлекательности,  интересного труда, эстетичности  трудового места и трудовых  операций:

 

* гарантирование занятости,  деловой карьеры, возможностей  повышения квалификации и т.д.  Менеджер, помимо этого, должен  оценить степень трудового участия  каждого сотрудника или группы.

 

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

 

1. Материальное вознаграждение  за более интенсивный труд  и лучшее его качество вне  зависимости от стажа работника  в различной форме.

 

2. Разовое денежное вознаграждение  за выполнение научных и инженерных  работ при их внедрении в  производство (премии).

 

3. Повышение в должности,  звании, которые в наибольшей  степени соответствуют возможностям  работника.

 

4. Поощрение свободным  временем или предоставление  возможности работнику самостоятельно  планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

 

5. Общественное и личное  признание заслуг работника посредством  наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в  соответствующей форме, доверие,  предоставление преимуществ и  привилегий за лучшую работу.

 

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным  всем сотрудникам и действительно  заслуженным.

 

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как  это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто  постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи  возникает вопрос о наказании  работников, допустивших промахи  в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный  урон фирме.

 

Говоря о таком способе  вознаграждения, как деньги, нет  необходимости убеждать, насколько  это важно, В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения  могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли  фирмы.

 

Организации заработной платы  на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы  осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

 

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики  отрасли [15, с. 68].

 

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости  от организационных условий производства, и результатов труда.

 

Существует две формы  заработной платы: сдельная, при которой  заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или  выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

 

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

 

1. Сдельно-регрессивная система,  или «система дележа премий».  При этой системе заработки  растут медленнее, чем выработка.

 

2. Система нормирования  дневной выработки. Выплачиваются  различные ставки в зависимости  от уровня выработки.

 

В случае успешной работы предприятия  и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное  распределяется между работниками.

 

Разновидностью этой системы  является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной  продукции. Обычно это соотношение  относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят  допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

 

Широко применяются формы  коллективного премирования. В настоящее  время они рассматриваются как  лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

 

1. Система участия в  распределении прибылей (заранее  определяется доля прибыли, идущая  на премии).

 

2. Система участия в  результатах работы предприятия.

 

3. Дивидендная система  (участие в прибыли).

 

Еще один способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще  сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии  остальных членов коллектива. Это  также повышение в должности, звании.

 

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в  работе. Если такой человек справляется  с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

 

В этом аспекте большой  интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные  новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это  график, при котором разрешается  менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

 

Конечно, не всякие виды и  организация труда позволяют  использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла  широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

 

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что  не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких  людей, он должен открывать перед  ними перспективу профессионального  роста. Это не значит, что всех хороших  работников нужно постоянно передвигать  на более высокие должности. Можно  вознаградить иначе, например, поручив  новую, более сложную и ответственную  работу с соответствующей оплатой.

 

Заключая этот вопрос, следует  сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

 

На этапе перехода к  рынку значимость условий труда  как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды [1, с. 87]. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда  и его эффективности. Следует  отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали :

 

1) ликвидировать ненужные  предметы на рабочих местах;

 

2) правильно располагать  и хранить нужные предметы;

 

3) постоянно поддерживать  чистоту и порядок на рабочем  месте;

 

4) постоянная готовность  рабочего места к проведению  работы;

 

5) усвоить дисциплину и  соблюдать перечисленные принципы.

 

Состояние рабочего места  оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным  правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего рабочего места, так  как в этом случае увеличивается  на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет  повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

 

Итак, менеджеру, занятому разработкой  мотивации труда, важно знать  личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого  поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере  мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и  правильно, даже если на первых порах  это решение ущемляет чьи-либо интересы.

 

2.3 Практические советы  успешного мотивирования персонала

 

 

Для успешного мотивирования  персонала можно дать следующие  практические советы:

 

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией  гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Мк Грегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

 

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие  факторы важны в работе и  как они взаимодействуют. Осознать  различие между настоящей долгосрочной  мотивацией и быстро проходящими  порывами.

 

3. Узнать чего люди хотят  от работы. Люди могут желать  лучшего статуса, более высокой  зарплаты, лучших условий работы  и различных льгот. Но нужно  узнать, что на самом деле мотивирует  подчиненных (провести анонимные  опросы или анкетирование, поговорить  с людьми о том, чего им  бы больше всего хотелось).

 

Например, хотят ли они:

 

- более интересной работы?

 

- более квалифицированного  руководства? 

 

- больше возможностей  увидеть конечный результат своей  деятельности?

 

- большего участия? 

 

- большего признания? 

 

- большей конкуренции? 

 

- больше возможностей  для развития?

 

4. Проявление интереса  к работе. Поощрение сотрудников  за хорошо сделанную работу. Проявление  искреннего интереса, не выходя  за рамки и не стоя ни  у кого за спиной.

 

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной  мотивации - это могут быть  физические причины (помещения,  оборудование) или психологические  причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению,  недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко  устранить; другие потребуют большего  планирования и времени. 

 

6. Проявление заботы. Если  культура работы допускает возможные  ошибки и терпима к промахам  персонала, сотрудники должны  понимать, на какую поддержку  они могут рассчитывать. Зачастую  практика мотивации и выстраивания  отношений оканчивается неудачей  только из-за того, что штат  не чувствует, что может получить  адекватную поддержку. 

 

7. Осторожнее с денежными  поощрениями. Многие люди говорят,  что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения.  Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода  подъема это придется повторять  снова и снова. Дополнительные  выплаты могут быть эффективны  для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже  долго проработавших сотрудников  на более эффективное использование  своих способностей.

 

8. Принятие решения. Выслушав  сотрудников, необходимо сделать  шаги к изменению политики  и позиций организации. Пусть  новая политика будет гибкой  и учтет пожелания штата. 

 

9. Управление изменениями.  Принять политику - это одно, а  совсем другое - применить её. Если  немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

 

10. Понять предпочтения  в обучении. Перемены немыслимы  без обучения. Питер Хани и Алан Мамфордв своей Инструкции по Изучению Стилей определили четыре основных стилей обучения:

 

- активисты: любят принимать  участие во всем новом. Не  любят оглядываться назад, наблюдать  и быть беспристрастными;

 

- теоретики: любят по рассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

 

- мыслители: любят посидеть  и всё обдумать. Не любят, когда  на них оказывают давление  в принятии решений; 

 

- прагматики: им нужно  видеть связь между темой и  выполняемой работой. Лучше всего  они усваивают то, что могут  опробовать на практике.

 

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

 

11. Обеспечение обратной  связи. Обратная связь - один  из наиболее важных элементов  в цикле мотивации. Не нужно  заставлять людей ждать вестей  о том, насколько успешны их  предложения и разработки. Аккуратно  и тактично комментировать события,  не забывая о том, какие следующие  шаги к достижению целей придется  сделать.