Современные теории мотивации трудовой деятельности

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возмож­ностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указы­вает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

            Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организа­ции, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информиро­вание работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопри­частности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1.      Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешно­го выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2.      Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3.      Повышение заинтересованности работников в решении поставлен­ных перед ними задач.

4.      Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5.      Улучшение психологического климата в коллективе за счет своев­ременного информирования работников по основному кругу важ­ных для них вопросов.

6.      Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования ра­ботников, необходимо ответить на четыре вопроса:

1.             В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

2.             С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

3.             Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

4.             Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

      на уровне подразделений

      на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как: 

   Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

    Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

               Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

             информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

             приказы и распоряжения по организации;

             персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

2.             Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посеще­ниями подразделений представителями руководства, которые име­ют совсем другие цели).

3.      В качестве канала доведения информации так­ же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работ­ников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяю­щий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Меры дисциплинарного воздействия

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1.      прогулы,

2.      опоздания,

3.      уход с рабочего места,

4.      нарушения правил техники безопасности,

5.      грубость клиентам,

6.      воровство,

7.      несвоевременное выполнение порученной работы,

8.      употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1.      Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам.

2.      Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые.

3.      Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4.      Неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем.

4. Оценка эффективности мотивационного воздействия на трудовую деятельность   

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы в соответствии с критериями:

1.      Определение основных категорий работников, работающих в орга­низации, на которых должна быть ориентирована система стиму­лирования.

2.      Что именно является основным результатом работы каждой из вы­деленных категорий?

3.      Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций ус­тановленным требованиям?

4.      Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)?

5.      Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к ра­ботникам со стороны организации?

6.      Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7.      Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен ной работы?

8.      Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации?

9.      Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10.  За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих ре­зультатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

11.  Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12.  Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудово­го поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивиру­ющих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, кото­рые могут быть использованы для такой оценки:

1.      Анализ эффективности действующей в организации системы мате­риального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2.      Анализ эффективности действующих в организации мер нематери­ального стимулирования труда.

3.      Опросы, интервью с работниками организации.

4.      Оценка рабочих показателей персонала.

5.      Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6.      Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7.      Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.