Создание организации

ПРИМЕР 11.1.

Полномочия, задачи и ответственность  руководителя среднего звена 

Директор завода является центральной фигурой американской промышленности и находится среди наиболее высоко оплачиваемых и ценимых руководителей среднего звена. Более того, его ответственность постоянно растет. «Способный производственник все больше и больше осознает, что самое главное - это прибыль и убытки», - утверждает Р. Дж. Уитмар, президент «Уитмар эид Компани», чикагской фирмы по найму кадров, которая регулярно проводит обследования компаний в отношении движения кадров и обязанностей их административно-управленческого персонала. - В прошлом все, что производственник должен был делать, это производить продукт. Теперь он должен объяснять, сколько это стоит и почему». Но когда дело доходит до принятия главных решений по делам фирмы, то к директору завода мало прислушиваются. Некоторые руководители среднего звена утверждают, что им ничего не надо, кроме возможности дать небольшой совет наверх. «Нельзя хорошо вести дела на заводе, не спрашивая ни о чем его работников, - говорит Реймонд Шелмир, управляющий по производству трех заводов стекловолокна фирмы «Джонс-Мэнвиль Корпореишн» в Дифайансе, шт. Огайо - Но мы уже несем большую ответственность и я не уверен, что смогли бы воздать должное работе, если бы взяли на себя еще больше». Мистер Хоффман из «Атласа» утверждает, что он удовлетворен, «имея достаточно информации, чтобы повлиять на решения, касающиеся этого завода». Но принятие решений, по его словам, - «наиболее привлекательная часть любой работы, и только тупица не желает быть хозяином положения и не принимать решения на самом высоком уровне».

Норман В. Каидер, президент «Атласа», считает «обоснованными» шансы мистера Хоффмана на перемещение в высшие эшелоны управления:один шанс из трех стать руководящим работником «Атласа», один из пяти стать одним из главных управляющих на другой дочерней фирме «Тайлера» и один шанс из десяти передвинуться в главное управление корпорации «Тайлер».

Казалось бы, обязанности  мистера Хоффмана и так значительны. Они простираются от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина, капсюлей-детонаторов и суспензии (желатинированные взрывчатые вещества на основе азотнокислого аммония) до поставок конечных продуктов в строительстве и горнодобывающей промышленности. Он наблюдает за безопасностью 950 работников, прибыльностью операций, которые по объему продаж составили в этом году около 50 млн. долл., надежностью хранения опасных продуктов, а также общим обслуживанием и безопасностью 500 зданий, 2700 акров лесистой местности и свыше тонны хранящихся взрывчатых веществ. Но, хотя «Атлас» оставляет всю производственную политику в руках мистера Хоффмана, политику распоряжения кошельком фирма сохраняет за собой. Таким образом, мистер Хоффман этой зимой оказался не в состоянии нанять очень нужного ему чертежника, пока руководство «Атласа» не разрешило создать новую оплачиваемую должность, что заняло свыше двух месяцев.

Источник: June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, © Dow Jones & Co.,Inc. (1977).

ПРИМЕР 11.2.

Делегирование, ответственность  и полномочия: иллюстрация

Соединенные Штаты Америки  представляют собой демократическую  государственную организацию, в которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрактичность активного участия каждого гражданина в принятии даже наиболее важных решений, основатели государства создали систему, согласно которой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправления, правительства штата и центрального (национального) правительства, Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Однако никто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительственной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задачу обороны министру обороны, который делегирует ее большую долю начальникам штабов, в так далее, пока какой-либо солдат физически не выполнит каждое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каждую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, например, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед президентом страны, если эта тактика потерпит неудачу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями.

Поскольку они дали президенту все полномочия  использования  в пределах закона всех ресурсов правительства США и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответственные граждане реализуют свою  власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно  действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

Линейные и  аппаратные (штабные) полномочия

 Предыдущее обсуждение  было упрощено для выделения  существенных понятий организационных  полномочий. Как уже указывалось,  полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

 ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

ПРИМЕР 11.3.

Раздутый управленческий аппарат.

 Одним из излишеств,  от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени, как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в «Дженерал Моторс», все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности - точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудников стать эффективными работниками - это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как «Форд», брать на работу выпускника Гарвардской школы бизнеса, который, может быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппаратными работниками, которые вообще не должны возникать.

 Штабной аппарат действительно  нужен, но до тех пор, пока  вы с ним не переусердствуете. Когда Генри Форд пытался избавиться  от меня, он пригласил консультационную  фирму «МакКинси энд Компани». В дополнение к учреждению поста председателя, МакКинси сформировал также сверхаппарат, состоящий почти из 80 человек. Его задачей было контролирование всех остальных аппаратных и линейных сотрудников. Через годы эта группа превратилась в подобие суверенной державы на «Форде» - фирмы самой по себе. Когда «Крайслеру» был нанесен удар, я должен был уволить большую часть штабного аппарата. Я был линейным руководителем всю мою жизнь, что, возможно, облегчило эту задачу. Но ход моих мыслей был прост: мне нужен кто-то, кто создает и продает автомобили. Я не мог себе позволить держать парня, который говорит, что, если бы мы делали так или этак, то сделали бы этот автомобиль немножко лучше. Даже если он прав, мы не могли себе позволить роскоши рассмотреть этот вопрос. Когда над фирмой начинают летать пули, штаб всегда погибает первым.

В процессе всех этих увольнений мы пришли к ликвидации нескольких уровней управления. Мы урезали число  людей, которые требовались для  участия в принятии важных решений. Вначале это было сделано, чтобы выжить. Но с течением времени мы обнаружили, что управление большой компанией с меньшим числом людей фактически облегчает работу. Задним числом стало ясно, что «Крайслер» был перегружен на уровне высшего руководства. Это урок, который наши конкуренты еще должны выучить, но я надеюсь, что этого никогда не случится'.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций  все от президента до последнего конторского  служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного  аппарата

 Прежде чем попытаться  определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение  административного аппарата, чтобы  понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые  понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим  офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. Современный пример из военной жизни описан в примере 11.4.

ПРИМЕР 11.4.

Запутанная цепь команд

 Согласно организации  вооруженных сил США, командующий  морской пехотой обладает полномочиями  по набору, обучению и оснащению  частей морской пехоты, но части  и подразделения находятся в  оперативном подчинении вооруженным силам на театре военных действий. Взрывы бомб в Бейруте в 1983 г., когда погибло много морских пехотинцев, породили сомнения относительно эффективности организации объединенного командования вооруженными силами США в Европе как среди членов конгресса США, так и офицеров, в том числе высшего ранга, в самом командовании.

Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли  адекватным образом четыре своих главных обязанности: предоставление командующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для выполнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной задачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя. Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адекватности мер безопасности морской пехоты ситуации, и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценки новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте. Они также не обеспечили морскую пехоту экспертами по оценке разведывательной информации о террористах. Европейская цепь команд начинается с главнокомандующего вооруженными силами США в Европе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО.