Создание системы оплаты труда на предприятии

Сущность аккордной системы оплаты труда заключается в том, что по ней размер оплаты устанавливается не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь выполненный комплекс работ.  
Существуют и другие, "нетрадиционные" системы оплаты труда. "Нетрадиционность" заключается в том, что они построены на принципах, отличающихся от традиционно применяемой тарифной системы. Часть из них разрабатывается по распределительному принципу – на бестарифной основе (отсюда название "бестарифные" системы оплаты труда). Кроме них к числу нетрадиционных для российской практики относится и контрактная оплата труда, получившая широкое распространение с момента, когда контракт был уравнен в правах с трудовым договором, а также рыночные модели управления оплатой труда – в силу того, что они просто и быть не могли в прежней экономической системе.

          1.2. Социальные блага и гарантии как факторы стимулирования труда.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

1. занятость всех работников трудом;
2. предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;
3. согласованность уровня оплаты с результатами труда;
4. создание условий безопасности труда;
5. поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:

1. экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;
2. экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
3. неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.
3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
5. Моральное поощрение работников.
6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

1.3 Алгоритм создания системы  оплаты труда на предприятии

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты (даже если она периодически пересматривается) работники очень скоро начинают воспринимать как должное, то есть основную свою функцию — стимулирования — она перестает выполнять. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Справедливости ради отметим, что деньги, сами по себе 1) не всегда выступают стимулом, 2) не являются единственным стимулом и 3) не всегда одинаково значимы для всех работников. Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

• быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
• быть справедливой;
• стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

При этом цели и результаты, которых хочет добиться компания, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить «мостик» между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей — донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для нашей компании может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators, KPIs). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса — получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых — персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

Для оценки результатов деятельности мы разработали перечень ключевых индикаторов достижения стратегических целей компании — небольшое количество показателей, позволяющих оценить прогресс, контролировать основные бизнес-процессы и качество оперативного управления. Целевая группа сотрудников, на которую распространяется эта модель, — административно-управленческий персонал. Почему был выбран именно этот сегмент? Потому, что именно от усилий управленцев и специалистов во многом зависит конечный финансовый результат компании.

Безусловно, при разработке модели премирования мы столкнулись с определенными сложностями. Подразделения компании можно отнести к двум группам: бюджетообразующие и сервисные. Оценить вклад сотрудников «центров прибыли» (например, отдела продаж) достаточно просто, а вот определить, как влияет на прибыль деятельность сотрудников «центров затрат» (например, отдела кадров), очень тяжело. Нам предстояло ответить на вопрос: «Как понять — плохо, или хорошо работает тот или иной отдел, департамент?» Для этого мы разработали Систему оценки деятельности подразделения и работника, основанную на ключевых критериях эффективности. Проект реализовывался поэтапно:

• Первый этап. Определение, чего мы хотим от новой системы?
• Второй этап. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; соотнесение выбранных критериев с показателями прибыльности.
• Третий этап. Разработка механизма премирования.

Первый этап. Задачи были сформулированы следующим образом:

• СОТ должна стимулировать работника достигать целей, которые ставит перед собой компания;
• деятельность работника следует оценивать по результату, на достижение которого он непосредственно может влиять (это гарантирует справедливость).

Например, работа бухгалтера, безусловно, влияет на общий результат — прибыль, однако это влияние косвенное, поэтому устанавливать прямую зависимость размера его премии от прибыли компании в целом, наверное, некорректно.

Второй этап. Мы прописали ключевые критерии эффективности для каждого подразделения и согласовали их с руководителями. Ключевые показатели эффективности деятельности — это ограниченный набор показателей, которые позволяют своевременно отслеживать наиболее важную для управления бизнесом информацию, а следовательно — более успешно управлять бизнесом. KPIs показывают, настолько результативной была деятельность отдельного работника, подразделения и компании в целом в отчетном периоде. В качестве KPIs могут использоваться как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, для коммерческого департамента были выбраны такие:

• выполнение плана по реализации моторного топлива;
• выполнение плана маржинального дохода.

По сути, перечисленные критерии и есть главные задачи, которые стоят перед конкретным департаментом. Все они соответствуют базовым принципам: измеримы, просты и понятны. С изменением ситуации на рынке и развитием самой компании, поставленные перед подразделениями задачи могут изменяться, поэтому показатели следует периодически пересматривать и, при необходимости, корректировать. Например:

• если компания находится на этапе завоевания своей доли рынка, то акцент, наверное, следует сделать на привлечении новых клиентов (показатель — «количество новых клиентов»);
• если запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода» и т. п.

Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

На данном этапе мы провели ряд совещаний, в которых приняли участие все департаменты компании; на этих встречах были определены ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Отмечу, что процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

Формулируя критерии, мы задавали себе простые вопросы:

• Для чего вообще существует этот департамент?
• Какие основные задачи он выполняет?
• Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании?
• Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений?
• С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач?

Некоторую сложность вызвало определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, отдела кадров, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Но и с этой задачей мы справились; например, для департамента управления персоналом были предложены следующие критерии:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
• выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

Как же «работают» ключевые критерии эффективности, как оценка деятельности на основе KPIs связана с уровнем материального стимулирования? Рассмотрим эти вопросы на примере оценки сотрудников двух отделов:

1. Отдел подбора и развития персонала (табл. 1). Мы видим, что каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).

Табл. 1. Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала