Сравнительный менеджмент

Тема 7: Сравнительный  менеджмент

7.1. Сравнение американской  и японской моделей менеджмента.

7.2. Японская система принятия  р е ш е н и й

7.1. Сравнение американской  и японской моделей менеджмента

   Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился ≪японский прорыв≫ конца 70-х — начала 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управления производством в современной Японии в сравнении с американским менеджментом. Сопоставление характерных черт ≪японского стиля ≫ управления с американским представляет значительный интерес.

  Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учитывать различия в общих экономических и социально-культурных условиях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социальной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, групповой сплоченности.

  Структура финансового капитала в Японии определяется наличием

в нем немногочисленных мощных монополистических группировок,

возглавляемых крупнейшими  банками, и характеризуется тесным переплетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики

(физические лица) владеют  менее 1/10 капитала 1000 крупнейших корпораций, 9/10 его находится в собственности юридических лиц. Широко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

    На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов — долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и средних предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

   Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэтому последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы организации производства.

  Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо — больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже. 

  В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими службы. Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедрению целевых программ повышения производительности труда и экономии ресурсов.

           7.2. Японская система принятия р е ш е н и й

    Японская система принятия решения, так называемая ≪ринги сейдо≫, или ≪рингисе≫, представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, что все это с лихвой компенсируется на стадии исполнения решений. Японцы считают, что важным является не столько само решение, сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовы его поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можно многократно проследить на нашей российской практике), что проваливаются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хороший эффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями.

   Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самом низшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежать возможной стандартности мышления и дать возможность научиться молодому работнику, пусть даже он наделает ошибок. Учеба на практике значительно эффективнее лекций, тем более, что возможные ошибки будут обязательно исправлены на следующих управленческих уровнях. Затем проект решения проходит через все службы и всех должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). Утверждают, что в проекте решения есть специальное ≪поле для несогласных≫. Но оно практически всегда остается чистым.

      Понятно, что процесс согласования решения очень длителен, за что и упрекают японцев. Американцы, например, говорят: ≪Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то если повезет≫. Для принятия решения японцам требуется вечность≫. Японцы же

утверждают; ≪Американцы подписывают контракт или принимают решение

без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его —на это им потребуется вечность≫.

   Эффективность японской системы принятия решений состоит в очень быстрой его практической реализации, и это понятно, поскольку оно всеми осознано, т.е. каждый твердо знает, что он должен сделать для реализации решения.

   Если говорить о нашей российской методике принятия решения, то она поистине уникальна: мы либо принимаем их не думая, но заранее зная, что они невыполнимы, а потому и бесполезно говорить о контроле исполнения, либо не принимаем решений совсем, хотя абсолютно убеждены в необходимости их принятия и абсолютной возможности и эффективности их выполнения. Примеры с внедрением, вернее, с невнедрением новых, зачастую уникальных открытий наших ученых и специалистов, известны всему миру.

   Характерной чертой японской системы принятия решений является преднамеренная, с точки зрения западных специалистов, неопределенность того, кто и за какие решения несет ответственность. В США, например, всегда известно, кто за исполнение решения отвечает. Поэтому американские специалисты часто не знают, как вести себя с японцами. И если у них что-то не получилось, то они говорят: ≪ Если бы они (японцы) только сказали нам, кто именно отвечает за решение этой проблемы, мы могли бы договориться≫. Действительно, создается впечатление, что японцы ≪пускают по кругу≫. Но надо понять, что это не преднамеренное действие,  а непонимание того, чего хотят добиться партнеры, поскольку у японцев практически нет понятия индивидуальной ответственности. И действительно, нет смысла назначать кого-либо ответственным за исполнение решения, поскольку каждый исполнит все, что от него требуется по данному решению, и сделает это обязательно, т.к. знает, что делать и согласен с этим, поэтому решение будет выполнено автоматически, без какого-либо внешнего контроля.