Стили деятельности менеджера образования. Проектная деятельность в образовательном учреждении

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности, различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п. ) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п. — ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению произ водительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения и автократический, ориентированный на работу стили.

 

Глава 2. Управление проектами и программами. Проектная деятельность в образовательном учреждении.

Классификация проектов образовательного учреждения по направленности работ: 
* социальные проекты (направленные на изменение ситуации в микрорайоне, изменение отношений между учениками, учителями, родителями в различных комбинациях, направленные на создание условий для выстраивания перспектив и будущего ребенка) 
* педагогические (направленные на изменение личной ситуации ребенка, появление новых качеств, уровня рефлексии или прецедентов успешных действий ребенка) 
* учебные (направленные на изучение готовых теорий, опытов и практик) 
* организационные (направленные на реформирование существующего или создание нового предприятия, проведение акций, конференций или семинаров) 
* технические или строительные (связанные со строительством и ремонтом корпусов, разработкой дизайнерских решений и их оформление, создание необходимого программного обеспечения и др.) 
 
По размеру 
* монопроект 
* мультипроект 
* коплексный проект 
В бизнесе и промышленности проекты различаются по объему освоенных средств и масштабности изменений. Для нас же важно понять, насколько структура образовательного учреждения подчинена реализации проекта: если меняется только одна служба или единичные не связанные между собой службы, это монопроект. Если для реализации проекта нужно включить несколько взаимозависимых служб и структурных подразделений - это мультипроект и, если вся структура учреждения, включая поддержку вышестоящих организаций и подключение к проекту аналогичных учреждений, подчинена проекту - то это мы назовем комплексным проектом.

Предметы управления 
 
Планирование и мониторинг проекта, контроль за изменениями в проекте  
* Интеграция и синхронизация планов проекта;  
* Организация процедур и систем управления и мониторинга проектных изменений 
 
Управление рамками проекта  
* Определение и распределение объема работы (рамок проекта);  
* Управление компромиссными решениями в проекте 
 
Управление календарным графиком проекта  
* Составление календарного графика исходя из оценок трудозатрат  
* Упорядочивание задач  
* Соотнесение доступных ресурсов с задачами  
* Применение статистических методов  
* Поддержка календарного графика 
 
Управление стоимостью  
* Оценки стоимости исходя из оценок временных затрат;  
* Отчетность о ходе проекта и его анализ;  
* Анализ затратных рисков;  
* Функционально-стоимостный анализ  
 
Управление персоналом  
* Планирование ресурсов;  
* Формирование проектной команды;  
* Разрешение конфликтов;  
* Планирование и управление подготовкой специалистов; 
* Работа с членами команды по прояснению его заинтересованности в проекте (работа с мотивацией), выяснение перспектив карьерного, профессионального и личностного роста. 
 
Управление коммуникацией  
* Коммуникационное планирование (между проектной группой, заказчиком/спонсором, потребителями/пользователями, др. заинтересованными лицами);  
* Отчетность о ходе проекта 
 
Управление рисками  
* Организация процесса управления рисками в команде и содействие ему;  
* Обеспечение документооборота управления рисками 
 
Управление снабжением  
(в силу специфики образовательных учреждений и их финансирования используется редко) 
* Анализ цен поставщиков услуг и/или аппаратного/программного обеспечения;  
* Подготовка документов об инициировании предложений  
* Выбор поставщиков и субподрядчиков;  
* Составление контрактов и переговоры об их условиях;  
* Договора;  
* Заказы на поставку и платежные требования

Логика управления проектами 
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. 
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). 
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов и выбора наиболее оптимального необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности, ресурсных. В любом случае важно выделить четыре параметра: стоимость, содержание, качество и сроки. Зафиксировав на определенном уровне два из них, можно (на основании оценок разработчиков и исполнителей проекта) определить какова будет величина оставшихся. Например, вы, как управленец, фиксируете стоимость и качество, а команда проекта уточняет в какие сроки, и какой объем содержания может быть реализован. Либо на уровне управления фиксируются сроки, стоимость и объем содержания, а команда исполнителей высказывает свои суждения о качестве выполнения работ при таких условиях. 
Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ (обеспечивая помещениями, расходными материалами нужного качества, подключая к работе специалистов высокой квалификации и пр.). Одним из важных ресурсов управления являются полномочия. Чем большие полномочия делегированы исполнителю, тем больше он имеет реального влияния на выполнение проекта. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужных людей, технику, помещения в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом. 
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. 
 
Жизненный цикл проекта 
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Это, как правило, фаза концепции, фаза разработки, фаза реализации и фаза завершения. 
Возможны и другие видения жизненного цикла проекта. Например - фаза инвестирования, фаза реализации, фаза доходов. 
Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Заключение.

Управление образовательной деятельностью учебного учреждения есть управление совместной деятельностью педагогов, других работников и учащихся. Этот процесс включает в себя создание необходимых условий управления, использование необходимых средств и методов управления и выполнение функций управления, опирающихся на законы и принципы управления.

В мире уже давно признано, что управление проектами - особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. 
Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному управлению ими позволяет оставить в прошлом практику постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии, постоянных проблем финансирования, неравномерности графика рабочего времени, несвоевременных или упущенных возможностей работы с детьми и персоналом и многое другое. Решение перечисленных проблем особенно актуально для проектно-ориентированных образовательных учреждений и организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Антонова Н.В. Психология  управления. – М.: Высшая школа  экономики, 2010. – 272 с. 
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с. 
3. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с. 
4. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с. 
5. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2002. – 304 с. 
6. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2004. – 320 с.