Стили управления

"Management is nothing more than motivating other people" - Lee Iacocca

("Менеджмент не что иное, как умение мотивировать людей" - Ли Якокка)

В современной  литературе существует множество определений понятия "стиль управления", немного разных, но все же схожих в своих главных чертах. Итак, стиль управления можно определить как это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата в определенные сроки. Однако необходимо учесть, что стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно ту часть, что постоянно проявляющееся в различных ситуациях на рабочем месте.

Различные теории стилей управления стали активно развиваться в первой половине XX века параллельно с активными исследованиями в социологии и психологии. Невозможно выделить наиболее значимую теорию, так как все оказывают влияние так или иначе.

Рассмотрим  одну из самых первых теорий - теорию стилей руководства Д. Макгрегора. Дуглас Макгрегор (1906—1964гг) использовавал представления психологов о мотивации человека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия», 1960) Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории — "теорию X" и "теорию Y",  где в основе деления лежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителя в процесс принятия решений. "Теория X" представляла собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому: руководители централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им. Противоположностью "теории Х" стала демократичная "теория Y", которая предполагала использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Выделив эти два стиля управления Макгрегор также подчеркнул, что для современных фирм необходимо придерживаться к "теории Y", именно демократический стиль может быть использован для успешного руководства.

Также одной из значимых теорий является теорию руководства Р.Лайкерта. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, которые различаются по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных (см. рис.1). 

Рисунок 1 Стили руководства Р.Лайкерта

По Лайкерту в системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, задает жесткие правила выполнения конкретных работ. А в качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Следует также отметить, что вознаграждения здесь случайны, а само взаимодействие руководителя с подчиненными строится на взаимном недоверии. Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. В системе 3 руководство проявляет значительное, но все еще не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Взаимодействие руководства и рядовых сотрудников можно охарактеризовать как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Система 4 является единственной из четырех систем, которая строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем: процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

1) соблюдать принцип «поддерживающих»  отношений; 

2) придерживаться коллективных  методов принятия решений;

3) ставить высокие производственные  цели. Это означает, кроме всего  прочего, что взаимодействие между  сотрудниками организации должно  носить групповой, а не просто  линейный, иерархический характер  по типу «руководитель - подчиненный».  Множественные исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. К сожалению такой стиль основанный на участии не всегда способствует повышению производительности труда, и в таких ситуациях руководитель обязан использовать остальные три системы. 

Опираясь на экспериментальные  разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию  рационального управления. В своей  книге "Стратегия и структура японских предприятий" 1987г. он выделил и описал четыре типа управления:

— новаторско-аналитический;

— новаторско-интуитивный;

— консервативно-аналитический;

— консервативно-интуитивный.

По мнению Коно, именно новаторско-аналитический  тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное  выживание в условиях острейшей  рыночной конкуренции. И данный стиль управления включает в себя такие элементы поведения руководителя как:

1. преданность фирме;
2. энергичность и новаторство;
3. чуткость к новой информации и идеям;
4. генерирование большого числа идей и инициатив;
5. умение быстро принимать решений;
6. хорошую интеграцию коллективных действий;
7. четкость формулировки целей и установок;
8. готовность учитывать мнение других;
9. терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью соучаствующего руководства, многие ученые склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Руководителя, использующего перечисленные выше элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, единственное эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско-аналитический тип управления является самым эффективным, самым рациональным.

Наиболее популярной из теорий управления стала теория управления Курта Левина, именно его классификация стилей управления нашла наибольшее использование. Он создал теорию трех стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному. Левин провел исследование с 10-летними мальчиками, выполнявшими задания в трех группах под руководством взрослых, применявших разные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль или также известный как директивный стиль характеризуется полной централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе и их распределение он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Необходимо отметить, что многие неправильно определяют авторитарный стиль, по их мнению авторитарный стиль не что иное, как оскорбление подчиненных, использование угроз в целях быстрого достижения результата, злоупотребление властью, но это не авторитарный стиль, а всего лишь "bossing people around" - т.е. предумышленно плохое обхождение с подчиненными.

Демократический или коллегиальный стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принизь участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, а инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный или попустительский стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один - два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Очевидно, что главным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Относительно вопрос "Какой из них более эффективен?", некоторые ученые склонны считать, что демократический, и в поддержку своей точки зрения они приводят такие аргументы: демократический стиль уменьшает риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе; появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т.д. Однако несмотря на ясность, простоту и убедительность, концепция К. Левина имеет ряд существенных недостатков. На примере реальных фирм было доказано, что демократический стиль не всегда эффективнее авторитарного, иногда ситуация складывает так, что авторитарный стиль наиболее эффективный, и это проявляется в следующих ситуациях:

а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных  ситуациях);

б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень  достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования  авторитарного стиля управления);

в) когда этого требуют  особенности личности (некоторые  люди, в силу своих психологических  особенностей, предпочитают, чтобы  ими руководили авторитарно).

Было установлено, что все стили управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором, поэтому иногда предельно сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель.

Бывает, что форма и  содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет  себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в  дискуссии, но решение принимает  единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит  от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом — как демократ.