• перемены оказывают неблагоприятное
воздействие на вовлеченных в них людей,
которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• чему бы то ни было (стратегии,
корпоративной миссии, организации и т. п.)
оказывается мощная поддержка, которая
снижает ценность перемен;
• причины проведения перемен
нечетко сформулированы, это вызывает
беспокойство;
• предыдущие перемены не принесли
нужных результатов[52]. Специалисты систематизировали
причины сопротивления, позволяющие определить,
какие группы людей в первую очередь будут
сопротивляться переменам и по каким причинам
(табл. 13.3.1).
4. Причины сопротивления изменениям
Таблица 13.3.1
Менеджер, столкнувшись с сопротивлением,
должен разобраться во всех деталях этого
явления. Понимание того, на каком уровне
возникает сопротивление и чем оно характеризуется,
позволяет менеджеру направить усилия
в нужном направлении.
17
Один из путей уменьшения сопротивления
— системный подход к изменению, выявление
взаимосвязей между различными частями
системы путем, например, изменения иерархического
порядка принятия решений или обеспечения
некоего равновесия между социальной
и технической частями системы. Это позволит
в дальнейшем успешно осуществлять стратегию[53].
Универсальных способов преодоления
сопротивления не существует, однако есть
некоторые проверенные методы, с помощью
которых сопротивление можно существенно
уменьшить и даже полностью устранить.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов
преодоления сопротивления, которые мы
и рассмотрим.
1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение
индивида в организации является следствием
материального положения личности и ее
социальной роли. Перед тем как принять
участие в процессе изменений, человек
должен видеть определенный персональный
выигрыш, который он получит в результате
этих изменений.
2. Значение авторитета руководителя. Чем
выше авторитет руководителя, тем большее
влияние он может оказать на процесс изменений.
Как правило, указания руководителя являются
более мощным стимулом для начала и поддержания
процесса изменений, чем пожелания его
подчиненного.
3. Предоставление информации группе. Деятельность
по реализации изменений может быть стимулирована
предоставлением группе необходимой информации
относительно нее самой и стиля ее работы.
Информация, относящаяся к какой-либо
одной организации или группе, имеет большее
влияние, чем общая информация о деятельности
отдельных людей.
4. Достижение общего понимания. Сильное
стремление к изменениям может быть вызвано
достижением общего понимания всеми членами
группы необходимости изменений, при этом
инициатива, направленная на стимулирование
изменений, будет исходить от самой группы.
Информация, полученная одним из членов
группы, более понятна, приемлема и имеет
больше шансов быть использованной, чем
предоставленная «внешним экспертом».
5. Чувство принадлежности к группе. Сила
противодействия изменениям снижается,
когда те сотрудники, которые должны испытать
это изменение на себе, и те, кто пытается
оказать влияние на ход изменений, ощущают
себя принадлежащими к одной и той же группе.
Изменение, которое исходит изнутри,
18
выглядит менее угрожающим и
вызывает меньшее противодействие, нежели
то, которое навязывается извне.
6. Авторитет группы для ее членов. Группа
является привлекательной для своих членов
в той мере, в какой она удовлетворяет
их потребности. Сплоченность группы может
способствовать как снижению, так и усилению
сопротивления изменениям, в зависимости
от того, считает ли группа их полезными
или вредными.
7. Поддержка изменений лидером группы. Группа,
которая сохраняет психологическую значимость
для отдельных ее членов, имеет большее
влияние, чем группа, членство в которой
кратковременно. Процесс изменений, который
включает в себя объединение отдельных
руководителей во временные группы с отрывом
от основной работы, менее эффективен
в случае длительных изменений, чем процесс,
в котором руководители участвуют без
отрыва от конкретной рабочей обстановки.
8. Информированность членов группы. Информация,
относящаяся к необходимости изменений,
планам изменений и их последствиям, должна
быть доведена до сведения всех членов
группы, которых она касается.
Совокупность факторов рассмотренного
метода преодоления сопротивления стратегическим
изменениям иллюстрирует рис. 13.3.1, из которого
следует, что факторы не иерархизированы,
поскольку их значимость определяется
спецификой изменений, времени и места.
Рис. 13.3.1. Факторы преодоления сопротивления
стратегическим изменениям
19
Заключение
Традиционно стратегическое
изменение представлялось как не частое,
иногда однократное, крупномасштабное
изменение. Однако в последнее время стратегическое
развитие организации рассматривается
как в большей степени непрерывный эволюционный
процесс, в котором одно стратегическое
изменение создает необходимость в других
изменениях. Чтобы адаптироваться к новым
условиям рынка лучше своих конкурентов,
необходимо постоянно модифицироваться.
Способностью организации к изменению
определяется степень ее успешности. Поэтому
можно сказать, что стратегические изменения
закладывают основу будущих успехов.
Стратегические изменения
- это основное конструктивное содержание
любой стратегии и «Именно стратегические
изменения являются главными носителями
нового качества в ходе развития организации,
и именно стратегические изменения представляют
собой ключевой объект управления в процессе
реализации, как каждой специализированной
стратегии, так и корпоративной стратегии
в целом».
Проведение изменений в организации
приводит к тому, что в ней создаются условия,
необходимые для осуществления выбранной
стратегии. Изменения не являются самоцелью.
Необходимость и степень изменений зависят
от того, насколько организация готова
к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда фактически не
требуется проведения изменений, бывают
же ситуации, когда выполнение стратегии
предполагает проведение очень глубоких
преобразований.
Стратегические изменения,
если они правильно проводятся, носят
системный характер. В силу этого они затрагивают
все стороны организации.
Для успешной реализации стратегических
изменений необходимо:
- провести всесторонний анализ
организации, в результате чего определяются
текущая ситуация, проблемы и силы, которые
являются возможными причинами
20
возникновения данных проблем. Анализ
должен уточнить действительную важность
проблемы, то, как быстро приступить к
решению этих проблем, чтобы избежать
возникновения новых, а также какие виды
изменений обычно требуются.
- провести анализ факторов,
относящихся к осуществлению необходимых
изменений. Этот анализ должен быть сконцентрирован
на следующих вопросах: кто может сопротивляться
изменениям, почему и насколько сильно;
кто обладает информацией, необходимой
для проектирования изменения, чье содействие
окажется существенно важным для его осуществления;
какова позиция инициатора по отношению
к другим заинтересованным сторонам с
точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия
и т.д.
- выбрать стратегию изменения,
основываясь на предварительном анализе,
который определяет уместную скорость
изменения, объем предварительного планирования
и степень вовлечения других людей; определяет
соответствующую тактику использования
отдельных людей и групп, а также внутреннюю
согласованность.
- управлять процессом осуществления
изменений. Как бы хорошо ни были выбраны
стратегия и тактика изменения на первоначальных
этапах, в процессе осуществления всегда
возникают какие-нибудь неожиданные проблемы.
Только путем тщательного отслеживания
процесса возможно своевременно обнаружить
непредвиденные явления и принять соответствующие
меры.
Конечно, ключом к использованию
этого анализа являются личные умения
и навыки. Однако даже самые выдающиеся
личные умения не смогут компенсировать
неправильный выбор стратегии и тактики.
И в деловом мире, который становится все
более и более динамичным, последствия
воплощения плохого выбора могут стать
чрезвычайно тяжелыми.
21
Список использованной литературы
- Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент».
М.: «ИНФРА-М», 2007.
- Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».
СПб.: «Питер», 1999.
- Коленсо М. «Стратегия для успешных
организационных перемен». М.: ИНФРА-М,
2002.
- Попов С.А. «Управление развитием
организации». М.: «ИНФРА-М», 1999.
- Баринов В.А., Харченко В.Л. «Стратегически
менеджмент». М.:Инфра-М, 2005.
- Виханский О.С. «Стратегическое управление».
Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики,
2002.
- Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент»
М. 2003 .
- Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент»
М.2007.
- Боумэн К. Основы стратегического менеджмента
/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
- Попов С.А. Стратегическое управление:
17-модульная программа для менеджеров
«Управление развитием организации».
Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический
менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М;
Новосибирск: Сибирское соглашение,
1999
http://lib.rus.ec/b/219330/read#n
- Стратегический
менеджмент [учебное пособие] Юрия Николаевича Лапыгина