Стратегический контроль

В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных  преимуществ и разработке новых  продуктов. Контроль в этой сфере  довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны  малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как  и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где  затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь  используются контроль по выходу и  бюрократический.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 2.

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство  Управление материалами  НИОКР  Маркетинг  Учет / финансы  Персонал	Узкая, централизованная Плоская, централизованная Плоская, децентрализованная Плоская, децентрализованная  Узкая, децентрализованная Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек) Контроль по выходу (например,инвентаризация, закупки)  Со стороны  коллектива (например,нормы, результаты, культура)  Контроль по выходу (например, продаж) Бюрократический (например, бюджеты) Бюрократический (например,стандартизация)

Таблица 2. Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

Выбор системы контроля зависит  от используемой стратегии (табл. 3) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. .4).

Простые структуры управления с малой дифференциацией при  ценовом лидерстве приводят к  сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей  контрольной системы является также  защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию  фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и  отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная  система управления Контроль по выходу Бюрократический контроль Контроль со стороны коллектива	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная Большое использование (например, контроль издержек)   Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)   Малое использование (например,по качеству или циклам)	Продуктовая, дивизиональная, матричная  Некоторые исполь-зования (например, контроль качества)   Большое использование (например, правила, бюджеты)   Большое использование (например, нормы и культура)	Линейно-функциональная Некоторые использования (например, по издержкам и качеству) Некоторые использования (например, бюджеты) Большое использование (например, нормы и культура)

Таблица 3. Использование систем контроля при различных стратегиях

 

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический		Со стороны  коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется		Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется		Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования  (в зависимости от стратегии)
Зрелость	От некоторого до большого использования  (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование		Большое использование	Некоторое использование

Таблица 4. Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадии зарождения с  учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста с развитием  структур управления компания нуждается  в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста  ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор - уделять  внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться  их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных  преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ  и полные стоимости изменения  стратегии. Существенно, что такая  система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5).

Тип контроля Стратегия	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная  интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое использование	Большое использование	Большое использование

Таблица 5. Корпоративная стратегия и типы контроля

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а  на уровне корпорации необходимо наблюдать  за следованием общей стратегии  компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации  действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного  контроля и дополнительно к рыночному  используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что  требует значительной централизации  управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

2.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии

Согласно исследованиям  Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве  случаев, когда реализация стратегий  не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих  стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).

В настоящее время способность  мобилизовать нематериальные активы имеет  решающее значение по сравнению с  инвестициями и управлением реальными  активами. Она дает возможность:

- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка; 

- внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту;

- повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов;

- внедрять новые информационные технологии.

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии  является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рис. 1).

Рис. 1. Сбалансированная система показателей эффективности

предоставляет схему для  перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса

План действия менеджмента  при этом:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

- планировать достижения целей и стратегические инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 2).

Рис. 2. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий

Четыре составляющих ССП  позволяют достичь баланса между  долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между  жесткими объективными критериями и  более мягкими субъективными  показателями.

Финансовые показатели в  ССП оценивают экономические  последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную  стоимость.

Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и  долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые  процессы, инновации как часть  внутренних бизнес-процессов (рис. 3).

Рис. 3. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП

Общие показатели, характерные  для большинства компаний:

Составляющая  проекция	Показатели
Финансовая	Рентабельность  инвестиций Добавленная стоимость
Клиентская	Удовлетворение  потребностей клиентов Сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-процессы	Качество Сроки исполнения Себестоимость Разработка новых  продуктов
Обучение и  развитие персонала	Удовлетворенность персонала  Наличие информационных систем

Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания  стратегии и миссии фирмы, видения  ее будущего.

Итак, менеджеры традиционно  использовали ряд показателей для  оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали  в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший  период и играют слабую роль в оценке будущего организации.

В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку "здоровья корпорации" в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный  ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном  окружении организаций. Он учитывает  не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:

- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);