Стратегическое управление, его особенности и отличия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………..………………………..……………………	3
Сущность стратегического управления……………………….…..	4
Стратегическое управление как система…………………………..	6
Особенности стратегического управления………………………..	9
Отличия стратегического управления от оперативного управления. ………………………..………………………………..	11
Отличия стратегического управления от стратегического планирования………………………..………………………..……..	13
Заключение………………………..………………………...…………………	15
Список использованных источников………………………..……………….	16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность  менеджмента сформировалось относительно недавно. Во  второй половине XX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне.

И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Стратегическое управление – это составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет  теоретическую деятельность высшего  руководства , направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Особенность  стратегического  управления состоит в том, что  в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Поэтому  теория стратегического управления формируется на основе обобщения  практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают  на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Стратегическое  управление – это в первую очередь  продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического  управления, знание которой позволяет  более эффективно осуществлять управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях осуществления бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [2, с.29].

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens, р. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, р. 6).

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения  и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет  организации выживать достигать  своей цели в долгосрочной перспективе.[3, c.32]

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих  пяти функциях:

• Планирование стратегии.
• Организация выполнения стратегических планов.
• Координация действий по реализации стратегических задач.
• Мотивация на достижение стратегических результатов.
• Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии  предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии  и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.

Систематический прогноз  позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

 Увязка стратегических  целей предприятия с результатами  деятельности отдельных подразделений  осуществляется посредством разработки  необходимой программы действий  и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распре деление ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной  стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных  уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных  подразделений на более высоких  ступенях управления.

Мотивация как функция  стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. .

Контроль состоит в  непрерывном наблюдении за процессом  реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Существует еще целый  ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного»управления.

 

 

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор  стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти  процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.[3, с.39]

                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.Структура стратегического  управления

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

1)макроокружения;

2)микровнешней среды (непосредственного окружения);

3)внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких  компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  так далее.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей, а также позволяет более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  их трёх процессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. С помощью  специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.