Стратегическое управление персоналом организации

Содержание

 

 

1. Актуальность стратегического управления организацией. Понятие стратегического управления персоналом, его субъект и объект.
2. Взаимосвязь стратегического управления персоналом со стратегическим управлением организацией.
3. Проблемы управления персоналом отечественных организаций в условиях отсутствия стратегической направленности (на примере организации ЗАО «ТД ЦентрОбувь»)
4. Заключение
5. Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Актуальность стратегического управления организацией. Понятие стратегического управления персоналом, его субъект и объект.

 

Тема моей контрольной  работы «Стратегическое управление персоналом организации» является актуальной для многих организаций. Это связано в первую очередь с тем, что одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда на любом предприятии, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества и предприятия. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.      

Стратегическое  управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.                                                                      

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое  управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение  организации необходимым трудовым  потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование  внутренней среды организации  таким образом, что внутриорганизационная  культура, ценностные ориентации, приоритеты  в потребностях создают условия  и стимулируют воспроизводство  и реализацию трудового потенциала  и самого стратегического управления.

3. Исходя из  установок стратегического управления  и формируемых им конечных  продуктов деятельности, можно решать  проблемы, связанные с функциональными  организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность  разрешения противоречий в вопросах  централизации-децентрализации управления  персоналом.

Одна из основ  стратегического управления - разграничение  полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Итак, из выше сказанного, делаю вывод, что рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Этим объясняется актуальность данной темы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области.

 

 

 

2. Взаимосвязь стратегического управления персоналом со стратегическим управлением организацией.

 

 

Большинство ведущих  руководителей утверждает, что стратегия  управления персоналом является составной  частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия:

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия  организации и стратегия управления  персоналом разрабатываются и  развиваются как единое целое,  что означает вовлечение специалистов  службы управления персоналом  в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации  в целом в соответствии с  ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных  сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной,  диверсифицированной компании - как  функциональная стратегия каждой  сферы бизнеса, соответствующая  целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического  управления происходят качественные изменения  в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и  охрана труда, техника безопасности  персонала;

- формы и методы  регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения  производственных и социальных  конфликтов;

- установление  норм и принципов этических  взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в  организации, включающая анализ  рынка труда, систему найма  и использования персонала, установление  режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация  персонала;

- меры по наращиванию  кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов  прогнозирования и планирования  потребности в персонале на  основе изучения новых требований  к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных  требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы  отбора, деловой оценки и аттестации  персонала;

- разработка  концепции развития персонала,  включающей новые формы и методы  обучения, планирования деловой  карьеры и профессионально-служебного  продвижения, формирования кадрового  резерва с целью опережающего  проведения этих мероприятий  по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование  механизма управления трудовой  мотивацией персонала;

- разработка  новых систем и форм оплаты  труда, материального и нематериального  стимулирования работников;

- разработка  новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование  информационного обеспечения всей  кадровой работы в рамках выбранной  стратегии;

- мероприятия  по совершенствованию всей системы  управления персоналом или ее  отдельных подсистем и элементов  (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным  в зависимости от целей и стратегии  организации, целей и стратегии управления персоналом.

Пример. Промышленное предприятие разработало стратегию  в области персонала: нанять квалифицированных  инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера  видно, что необходимо сочетать различные  составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.

Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации  является повышение квалификационного  потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

- политика занятости  в организации: наем работников  с учетом их квалификационного  потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;

- административное  руководство персоналом: привлечение  работников к выявлению и решению  возникающих проблем; регулярное  проведение развивающих бесед  с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

- организация  работ: регулярная смена заданий  с целью приобретения более  широкого спектра навыков; распределение  между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения  их квалификации;

- обучение персонала  и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

- поощрение:  вознаграждение за успешное обучение  и повышение квалификации.

Как было указано  выше, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 1.

 

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии  организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии  организации	Стратегия  управления  персоналом	Составляющие  стратегии  управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты  с высокой степенью  финансового риска,  минимальным  количеством действий.  Ресурсное  удовлетворение всех  требований заказчика.  В центре внимания -  быстрое осуществление  ближайших мер, даже  без соответствующей  проработки	Поиск  и привлечение  работников -  новаторов,  инициативных,  контактных,  с долговременной  ориентацией,  готовых  рисковать,  не боящихся  ответственности.  Важно, чтобы  ведущие  сотрудники  не менялись	А. Отбор и  расстановка кадров:  поиск людей, способных идти на  риск и доводить дело до конца.  Б. Вознаграждения:  на конкурентной основе,  беспристрастные, по возможности  удовлетворяющие вкусам  работника.  В. Оценка: основывается на  результатах, не слишком жесткая.  Г. Развитие личности:  неформальное, ориентированное  на наставника.  Д. Планирование перемещений:  в центре - интерес служащих.  Подбор рабочего места,  соответствующего интересам  работника
Стратегия динамического  роста
Степень риска меньшая.  Постоянное  сопоставление текущих  целей и создание  фундамента  для будущего. Политика  фирмы и процедуры  фиксируются письменно,  поскольку они здесь  необходимы и для более  строгого контроля,  и как основа  дальнейшего развития  фирмы	Служащие должны  быть  организационно  закреплены,  обладать  гибкостью  в изменяющихся  условиях, быть  проблемно -  ориентированными  и работать  в тесном  сотрудничестве  с другими	А. Отбор и  расстановка кадров:  поиск гибких и верных людей,  способных рисковать.  Б. Вознаграждения: справедливые  и беспристрастные.  В. Оценка: основывается на четко  оговоренных критериях.  Г. Развитие личности: акцент  на качественном росте уровня  и области деятельности.  Д. Планирование перемещений:  учитываются реальные сегодняшние  возможности и разнообразные  формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности
В центре внимания -  сохранение  существующего уровня  прибылей. Усилия,  требующие финансовых  затрат, скромные,  возможно даже  прекращение найма.  Управленческая система  хорошо развита,  действует обширная  система различного  рода процедурных  правил	Ориентируется  на критерии  количества  и эффективности  в области  персонала;  сроки -  кратковременные,  результаты - при  относительно  низком уровне  риска  и минимальном  уровне  организационной  закрепленности  служащих	А. Отбор и  расстановка кадров:  чрезвычайно жестки.  Б. Вознаграждения: основываются  на заслугах, старшинстве  и внутрифирменных представлениях  о справедливости.  В. Оценка: узкая,  ориентрированная на результат,  тщательно продуманная.  Г. Развитие личности: акцент  на компетентность в области  поставленных задач, эксперты -  в узкой области
Ликвидационная  стратегия
Продажа активов,  устранение  возможностей убытков,  в будущем сокращение  работников - насколько  это возможно. Почти  или вовсе не уделяется  внимание попыткам  спасти предприятие,  поскольку ожидается  дальнейшее падение  прибылей	Ориентирована  на потребность  в служащих  на короткое  время, узкой  ориентации,  без большой  приверженности  фирме	А. Набор служащих: маловероятен  из-за сокращения штатов.  Б. Оплата: основана на заслугах,  медленно растущая, без  дополнительных стимулов.  В. Оценка: строгая, формальная,  основана на управленческих  критериях.  Г. Развитие, обучение:  ограничены, основаны  на служебной необходимости.  Д. Продвижения: те, кто имеют  требуемые навыки, имеют  возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное - спасти  предприятие. Меры  по сокращению затрат  и персонала  осуществляются с целью  выжить в ближайшее  время и обрести  стабильность  на длительную  перспективу.  Моральное состояние  персонала - довольно  угнетенное	Служащие должны  быть гибкими  в условиях  изменений,  ориентироваться  на большие цели  и дальние  перспективы	А. Требуются разносторонне  развитые работники.  Б. Оплата: система стимулов  и проверки заслуг.  В. Оценка: по результату.  Г. Обучение: большие  возможности, но тщательный отбор  претендентов.  Д. Продвижение: разнообразные  формы