Стратегическое управление

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ФГОУВПО «РГУТиС»

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА  И ГОСТЕПРИИМСТВА (г. Москва) (филиал)

 

Кафедра «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

 

 

 

 

Доклад

по дисциплине: «Стратегический менеджемент»

на тему

«Стратегическое управление»

 

 

          Выполнила:                                                                    Шубникова А.Д.

  Группа:                                                                                           М4-1                             

            Проверила:                        старший преподаватель Максимова Л.М.

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2012 г.

 

ПЛАН

Введение………………………………………………………………………….3

1. Российский опыт стратегического управления организацией ….………….4

1.1.Проблемы стратегического управления организацией в России ..………..5

2. Зарубежный опыт стратегического управления организацией.…………….8

2.1. Стратегическое управление организацией в США………………………...8

2.2. Стратегическое управление организацией в Японии ……...…………….11

Заключение……………………………………………………………………..17

Список литературы………………………………………….…………………18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе.

В настоящее время  в мире происходит кардинальные изменения  экономических отношений: возрастает конкуренция, усиливается динамизм в сфере разработки и внедрения  научно-технических достижений, в сфере захвата рынков сбыта готовой продукции и поиска стратегических партнеров.

Эти и другие обстоятельства заставляют многие корпорации мирового уровня совершенствовать современный  инструментарий управления, который, как  вы уже знаете, получил название «стратегический менеджмент».

В отличие от предыдущих моделей управления, таких как  стратегическое планирование, для стратегического  менеджмента характерна постоянная оценка конъюнктуры рынка, оценка состояния  конкуренции, пересмотр поставленных задач с учетом непрекращающихся изменений во внешней среде. И как следствие всего этого – корректировка, уточнение, изменение, дополнение ранее принятых решений, т.е. динамизм и гибкость принятия решений весьма характерен также для стратегического менеджмента в современной экономической обстановке. 
1. Российский опыт стратегического управления организацией.

Российская экономика  уже более 10 лет находится в  условиях перехода к рыночным отношениям. Несмотря на определенные сдвиги, большинство отечественных предприятий и компаний все еще не нашли своего стратегического направления, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. К сожалению, не все предприятия осознали необходимость и значимость стратегического подхода к своей деятельности. Как показывает отечественный опыт, большинство субъектов рынка все еще функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Да и государство в целом придерживается в основном перспективы в размере одного года, свидетельством чего является бюджет страны, который составляет всего на год. Каждый год потом начинается все сначала: поиск источников дохода, определение статей расхода, формирование различных фондов в основном из того же бюджета и т.д. Ни о каком 3-х летнем, скажем, планировании, а тем более 5-летнем, как было в советское время, речь не идет, год проходит быстро. Остановились, подвели итог, второпях поозирались по сторонам и побежали, точнее, поползли, дальше, порой, не выбирая ни четких направлений, ни приоритетов.

Надеясь, что «рынок все  сам отрегулирует», а рынок, как  показала практика последних 10 лет, ничего не отрегулировал, да и не сможет этого  сделать в наших условиях, потому что рыночных отношений, как заявило 5 лет назад наше российское правительство, пока нет; у нас так называемый переходный период, который, начался в начале 90-х годов, а когда кончится – неизвестно.

Из сказанного вытекает, что деятельность российских предприятий  в условиях формирующихся рыночных отношений настоятельно требует пересмотра практики управления. Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги. Это, во-первых, и, во-вторых, это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на внешнем рынке. Это новая и долгосрочная установка.

 

1. Проблемы стратегического управления организацией в России.

У каждой фирмы, занимающейся вопросами стратегического управления, возникают нередко проблемы по поводу разработки и реализации стратегии. Они могут быть разными в зависимости от этапов стратегического управления. Данные проблемы можно представить следующим образом.

Первая из проблем  связана с тем, что в фирме  отсутствует стратегический менеджмент. Решение данной проблемы связано прежде всего с пониманием значения стратегического управления как одного из приоритетных направлений развития компании. Это относится прежде всего к небольшим предприятиям, руководители которых нередко считают, что стратегия им не нужна, поскольку у них и без того много проблем. С одной стороны, в этом есть логика. У предприятий малого бизнеса всегда имеются первоочередные задачи: как рассчитаться с бюджетом, как заплатить заработную плату работникам и т.п. Но, с другой стороны, все дело в том, какую позицию занимают собственники таких предприятий. Если собственника все более или менее устраивает, то основной стратегический вопрос для него будет состоять в том, чтобы предприятие не исчезло в ближайшее время с рынка. Но если собственник заботится не только о текущем периоде, но и о перспективе, то без стратегии здесь не обойтись.

Если у руководителей  предприятия есть понимание необходимости  проведения стратегического менеджмента, то для перехода к реальным действиям  нужно разработать стратегию.

Отсутствие стратегии  — вторая проблема, которая нуждается  в решении. Для этого следует  знать технологию разработки стратегии. Она включает определенные этапы  и инструменты, используемые на каждом из этапов. Особое место в этом процессе занимает сбор информации. Необходимая информация собирается целенаправленно на разных уровнях, а затем систематизируется.

Но разработать стратегию  еще не значит ее выполнить. Третья проблема состоит в том, что стратегия  не реализуется. Для того чтобы это  сделать, необходима разработка механизма реализации стратегии. Он включает различные инструменты. К их числу, в частности, относится создание системы мотивации у персонала

Отсутствует стратегический менеджмент

Отсутствует стратегия

Стратегия реализуется

Деловая ситуация

Консалтинговая компания «Альт» провела исследование управления компанией в условиях кризиса. Компания опросила руководителей 21 фирмы о  том, какие антикризисные решения  и управленческие инструменты оказались  наиболее эффективными, какие уроки  были извлечены из кризиса с начала 2008 г. Основной вывод состоит в том, что в условиях кризиса нельзя занимать глухую оборону. Необходимо предпринимать усилия для выхода из кризиса и искать возможности для роста компании.

В результате проведенного анализа были выделены пять особенностей успешного антикризисного управления:

• решительные и эффективные  действия;

• быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»;

• информационная открытость и контроль;

• планирование: оперативное и сценарное;

• приоритет роста  продаж.

Каждая из компаний всегда может определить, какие из этих мер могут принести наиболее высокие  результаты.

Итак, стратегическое управление представляет собой совокупность согласованных  и целенаправленных действий по разработке и реализации корпоративной стратегии. В процессе его использования важное значение имеют ключевые компетенции фирмы, включающие технологические ноу-хау, обеспечение надежности процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи.

Применение стратегических подходов связано у большинства фирм с определенными проблемами, к основным из которых относятся отсутствие стратегического менеджмента, отсутствие стратегии и проблемы, связанные с реализацией стратегии фирмы. Стратегия дает наиболее высокие результаты в том случае, когда она выполняется заинтересованно исполнителями, как со стороны руководителей, так и со стороны работников.

Особенно остро проблемы стратегического управления заявляют о себе в кризисных ситуациях.

 

 

 

2. Зарубежный опыт стратегического управления организацией.
1. Стратегическое управление организацией в США.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным  объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных  условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях, как уже сказано выше, такие  сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы  является определение соответствующих  центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру  стратегического управления организует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития высокотехнологичного прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями, сохранение и на какой срок традиционной технологам или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемые фирмой.

В крупных компаниях  США для разработки к реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.

Управляющий СЦХ несет  ответственность, как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор  области деятельности, разработку конкурентоспособности  изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность  за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы  являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений  о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно -удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами  являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему  стратегического управления таким  образом, что все производственные  отделения, включая группы заводов,  КБ, сбытовые фирмы, были распределены  между СЦХ, чтобы последние  отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Сейчас в крупных  американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться  на разных уровнях управления, включая  подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии  американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста  производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20\% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5- 10 лет вперед.