Стратегическое управление

Введение

 

          Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического  управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных  внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач  наряду с расширением географических  рамок деятельности национальных  экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль  высшего звена управления, в то  время как совокупность управленческих  навыков, выработанных в первой  половине века, все меньше соответствовала  условиям решения возникавших  задач.

4. Усиливалась нестабильность  внешней среды, что повышало  вероятность стратегических внезапных  изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало  использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию  предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического  управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегические  проблемы развития производства  и структура промышленности

 

Достаточно хорошо известны три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., каждый из которых характеризуется изменением роли маркетинга в деятельности предприятия. По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые  концепция стратегического менеджмента  впервые приобрела законченную  форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

В стратегическом менеджменте  выделяются четыре уровня стратегии  в организации: корпоративный; сферы  бизнеса; функциональный; линейный.

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень –  сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных  организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень  руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.

Основным принципом координации  стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации для достижения ее целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия  предприятия и стратегическое  управление

 

Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов:

• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии организации;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован.

Следует отметить, что  на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP-факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д.

В процессе постановки целей  для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными  и определенными во времени, поэтому  при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

 

 

 

 

3. Планирование  стратегии

 

Стратегический планирование – это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, его задача – обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического  планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его  реализации, чтобы разобраться и  правильно оценить взаимосвязи  всех подразделений организации, видов  ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений.

Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить  к стратегическому мышлению широкий  круг руководителей и специалистов среднего звена.

Современная концепция  стратегического планирования предусматривает  при разработке стратегии организации  использование эффективного методического  приема – стратегическое сегментирование  и выделение стратегических зон  хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разрабатывать соответствующую номенклатуру продукции с которой собирается выйти на рынок в данной области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Формирование  стратегических целей и стратегии  предприятия

 

После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Так долгосрочная цель компании Federal Express: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания»; компании Вlack & Decker: «Продолжить интенсивные продуктовые инновации и глобализацию».

Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка, называются стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike:

• утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;
• занять прочные позиции на новых динамичных рынках:
• туристического инвентаря, велосипедов;
• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;
• интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества.

Чтобы внести истинный вклад в успех  организации, цели должны обладать рядом  характеристик.

1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3)Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Для разработки эффективных  целей применяются «сценарии  будущего».

 

 

5. Анализ внешней  и внутренней среды