Стратегии промышленных лидеров

Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и опробованного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

 
С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»: 

1.  
   Выход на новые рынки (рис. 2.2);

 
2) открыть новый  цех по производству тортов  и оснастить его оборудованием (рис. 2.3 Приложения). 
 
Рис. 2.2 Дерево целей 
 
 
2.3 Ключевые факторы успеха ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» 
 
 
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данной работе рассмотрим только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данной работы остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.  
 
В апреле 2006 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО «Булочно-кондитерский комбинат». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производится торговля продукцией предприятия.  
 
При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:  

1.  
   оперативность доставки; 
2.  
   культура обслуживания; 
3.  
   конкурентоспособность цен; 
4.  
   продолжительность срока реализации; 
5.  
   качество продукции; 
6.  
   надежность и стабильность поставщика; 
7.  
   давние связи с поставщиком; 
8.  
   удобство способа оплаты продукции; 
9.  
   ассортимент; 
10.  
    свежесть изделий; 
11.  
    внешний вид; 
12.  
    вкус и запах; 
13.  
    упаковка продукции. 

 
В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 («1» – очень важно, «13» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели. 
 
В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла). Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания предприятия, качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.  
 
Не секрет, что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55).  
 
Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества, свежести, внешнего вида, вкуса и запаха) и оценки продолжительности срока реализации. Так, были выявлены оценки продолжительности срока реализации продукции: свежести 0,80; внешнего вида продукции 0,68; вкуса и запаха 0,52.  
 
Сильно высока оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции 0,71. Респонденты отмечали, что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом, чем хлеб без упаковки. Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке, так как по истечении этого срока хлеб начинает утрачивать свои свойства, что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей.  
 
Оценка надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции 0,52. Можно предположить, что внешний вид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна, так и его работы в целом.  
 
Оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками: внешнего вида 0,76; упаковки продукции 0,65; вкуса и запаха продукции 0,57.  
 
Подводя итог проведенным исследованиям, можно сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что общая оценка качества работы ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» определяется лишь двумя факторами: качественными параметрами продукции и общей оценкой работы. 
 
 
3. Стратегический подход к лидерству 
 
3.1 Пути формирования и развития лидерского потенциала 
 
 
Всем давно известно, что компания сама по себе не может стать лидером. К такому статусу ее должен привести менеджер – лидер, но не все менеджеры – лидеры. В этом параграфе рассмотри пути, которые помогут стать лидером .  
 
Первый шаг к успеху – найти в себе силы, необходимые лидеру. Чтобы завоевать уважение, необходимо проявлять искренний интерес к подчиненным.  
 
Настоящий лидер должен обладать честностью, требовательностью к себе и другим, искренностью, чувством товарищества и коллективизма, правдивостью, тактом, самообладанием. Лидер должен знать условия труда подчиненных, посещать рабочие места, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия [20, c.294] . 
 
Рассмотрим некоторые рекомендации, как стать лидером: 

•  
  изучайте людей; будьте вежливыми; хвалите людей – это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных сюрпризов;
•  
  смело берите на себя ответственность, будьте решительными; отвечайте за свои действия и поступки;
•  
  старайтесь предвидеть последствия ваших решений; признавайте свои ошибки – это будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости;
•  
  умейте правильно строить отношения с людьми, убеждать их, вести за собой собственным примером, докажите, что вы умеете не только говорить, но и делать; слова не должны расходиться с делами;
•  
  настраивайтесь оптимистически – начинайте день с мысли, что дело удастся с первой попытки, что люди не проявят нерешительности, не станут злословить у вас за спиной;
•  
  постоянно работайте над собой, выявляйте и развивайте в себе качества, присущие лидерам.

 
Выявление и формирование лидерских качеств у молодых сотрудников. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия новых должностей в организации. 
 
Особое внимание уделяется пониманию потенциальными лидерами специфики организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Руководство стремится познакомить сотрудников организации с различными сторонами управления организацией, представить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации. При подготовке используются все доступные методы профессионального развития – от инструктажа на рабочем месте до обучения с отрывом от производства [11, c.59]. 
 
Отбор молодых сотрудников, обладающих потенциалом руководителя, - наиболее сложный этап в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Некоторые организации при отборе сотрудников с лидерским потенциалом ориентируются на идеальных руководителей сегодняшне6го дня, хотя этот подход не является оптимальным [20, c.295]. 
 
Периодическая оценка развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом проводится высшим руководством совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время подобной оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы. На основе полученных результатов вносятся изменения в план работы сотрудника или принимается решение о бесперспективности дальнейших усилий. 
 
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман, и соответствовать стратегическим целям развития культуры.  
 
 
3.2 Проблема лидерства 
 
 
В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. Проследим путь руководителя, к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно [13, c.296].  
 
Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству [11, c.65]. 
 
В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок: 
 
1). Не надо откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось, о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы – пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей. 
 
2). Не надо считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля. 
 
3). Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников. 
 
4). Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности. 
 
5). В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи. 
 
Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований, если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20 – 30 % [13, c. 298]. 
 
Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения – легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. 
 
Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными [13, c.299]. 
 
Лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти, на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива, волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего – ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать. Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 3.1. 
 
 
Таблица 3.1 Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

 
 
Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. 
 
 
Заключение 
 
Проведённое исследование позволяет сделать выводы: 
 
Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно обучить своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации. 
 
Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. 
 
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. 
 
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.  
 
 
Список литературы 
 
1. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002 - 560с. 
 
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА-М. 2003. – 216с. 
 
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. И испр., - М.: ООО «ТД», - 2002 – 560 с. 
 
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с. 
 
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296 с. 
 
6. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с. 
 
7. Волкова О.Д. Управленческая психология: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 352 с. 
 
8. Гринберг Джеральд, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 878 с. 
 
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003 – 320 с. 
 
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е. изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003 – 720 с. 
 
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с. 
 
12. Карташова А.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 220 с. 
 
13. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528 с. 
 
14. Максимова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003 – 359 с. 
 
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000 – 312 с. 
 
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с. 
 
17. Минцберг Г., Альтрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с. 
 
18. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности, Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «экзамен», 2004 – 256 с. 
 
19. Резанович И. Лидерство как ценность современного менеджмента // Гос. служба №3 2005 с. 84-87. 
 
20. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с. 
 
21. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2001 – 432 с.  
 
22. Томпсон – мл, Артур А., Стрикленд Ш.А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.