Стратегия компании ОАО "Кондитерское объединение "СладКо"

Научно-исследовательская  работа

 

Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

Преподаватель: Бессонов А.Б.

Студентка: Шайхлисламова В.Р.

ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" образовалось в 2001 году на базе трёх фабрик — "Конфи" (Екатеринбург), "Волжанка" (Ульяновск) и "Заря" (Казань).

Организационно-правовая форма: Открытые акционерные общества. 
Форма собственности: Собственность иностранных юридических лиц.

Виды  деятельности:

-Производство пищевых продуктов, включая напитки;

-Производство какао, шоколада  и сахаристых кондитерских изделий;

- Кондитерская промышленность

 

 

 

ОАО «Кондитерское объединение  «СладКо».  

Замыслом объединения является— соединить современные знания и технологии в области управления, производства, маркетинга, логистики с лучшими традициями российских кондитеров.

Философия: "СладКо" стремится стать ведущим производителем и поставщиком кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации путем повышения качества производимой фабриками продукции, перераспределения ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой дистрибуционной сети для реализации продукции.

Формы послания.

Участие в различных выставках, таких  как "Агро 2002", "Весь мир питания 2003" (World Food 2003 Conference). Так же всевозможной рекламой: в интернете (сайт http://www.orklabrands.ru/), на телевидении, на баннерах и т.д.

 

Миссия

 

Миссия компании: Производство кондитерских изделий (конфеты, карамель, шоколад, печенье, вафли и т.д.) в количестве 50 тыс. тонн в плановом 2013 году.

Увеличение чистой прибыли до 8 млрд.руб. в течение 2013 года

 

Снижение издержек на 10%(которые  в 2012г. составили 3,5 млрд) к концу 2013г.

 

Увеличение объема продаж до 5 млрд.рублей в теч.2013г.

 

Производство кондитерских изделий (конфеты, карамель, шоколад, печенье, вафли и т.д.) в количестве 50 тыс. тонн в плановом 2013 году.

 

Структура целей

 

Расширение  филиальной сети( добавить еще один филиал в Твери) в начале 2013 г.

 

Набор сотрудников  для нового филиала в количестве 400 человек в теч.2013г.

 

Приобретение  необходимого оборудования на 350 тыс. рублей в начале 2013г.

Анализ внешней  среды

 

Угрозы

Возможности

 

Членство в ВТО создает  объективные условия для расширения географии и объемов экспорта отечественных сахаристых кондитерских изделий.

 

1.Политические  факторы

 

2.Экономические   факторы

 

Из-за высоких темпов инфляции снижается  платежеспособность населения.

 

3. Рыночные  факторы

 

Длительный  жизненный цикл товаров.

Повышение рождаемости с 2006г по настоящее  время.

 

Недорогая стоимость продукции.

 

4. Технологические  факторы

 

Международные системы менеджмента качества и  безопасности продукции ISO и HACCP. Унификация производства. Обновление оборудования.

Сохранение  больших объемов производства по выбранным ассортиментным группам.

 

 

Использование более совершенного производства конкурентами.

Известные торговые марки: ОАО  «Красный Октябрь», ОАО «Кондитерский  концерн «Бабаевский».

 

Сравнительно низкие цены на продукцию.

 

6. Социальные  факторы

 

Снижение  потребления сладостей в связи  с различными заболеваниями, такими как диабет, кариес.

 

5. Конкурентные  факторы.

 

7. Международные  факторы

 

Широко  распространена продукция импортных  производителей.

 

 

Mars-Russia(Америка)

Nestle(Швейцария)

Kraft Foods(Германия)

Ferrero(Италия)

Результаты анализа  внешней среды

 

 

Угрозы

 

Возможности

 

1. Конкурентные
2. Рыночные
3. Международные
4. Социальные

 

1. Технологические
2. Политические

Анализ внутренней среды

(сила и слабость)

 

Возможности

 

Угрозы

 

1. Маркетинг

 

«Сладко»  занимает небольшую долю рынка(9%), по сравнению с крупными конкурентами.

Слабая  конкурентоспособность.

 

Широкий ассортимент продукции.

Реклама по ТВ и в сети интернет.

 

2.Финансы

 

Высокий уровень коммерческих и управленческих расходов.

 

Устойчивое  финансовое состояние. Высокая доля оборотных активов в общей  структуре активов.

 

3.Производство

 

Современное оборудование, позволяющее увеличить  объем производимой продукции и  снизить трудозатраты.

4.Персонал

 

возможности

 

угрозы

 

Подбор  квалифицированных кадров.

Используется  HRB-система управления персоналом и расчета зар.платы.

Так же система льгот и компенсаций.

 

После объединения с Orkla Brands произошло значительное сокращение персонала.

 

5. Имидж  и организационная культура

 

Узнаваемый  бренд.

 

Имеется своя структура управления (линейно-функциональную) которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.

Результаты анализа  внутренней среды

 

Сила

 

Слабость

 

1. Финансы
2. Маркетинг

 

1. Имидж компании
2. Персонал
3. Производство

Характеристика  стратегических зон хозяйствования

 

Фактические виды деятельности:

 

Производство  и реализация:

• Карамели;
• Шоколада;
• Конфет в коробках;
• Вафель;
• Тортов эксклюзивно на заказ

 

Доля  на рынке

 

Темп  роста рынка

 

большая

 

маленькая

 

низкий

 

высокий

 

Вафли

 

Карамель

 

Конфеты в коробках

 

Торты на заказ

 

Шоколад

Отбор двух СЗХ

 

Производство  и реализация:

-Конфет в коробках

• Высокие перспективы роста и рентабельности
• Высокий уровень конкуренции

 

 

-Карамели

• Требует затраты на рекламу
• Небольшие капиталовложения

 

Разработка  альтернатив развития по стратегическим зонам хозяйствования

 

Производство и реализация конфет в коробках.

Желаемое состояние: увеличение прибыли на 15 % в течение года.

Альтернативы развития:

  Снижение себестоимости продукции.

• Расширение дилерской сети.

 

Производство и реализация карамели.

Желаемое состояние: увеличение доли рынка.

Альтернативы развития:

• Модификация продукции.

  Реклама по ТВ и сети интернет.

 

Разработка  стратегии по каждой СЗХ

 

Расширение дилерской сети.

 

№ этапа	Содержание	Дата  начала	Дата  окончания	Затраты, руб.	Ответственное лицо
1	Поиск новых дилеров	15.01.13	25.01.13	-	Торговый представитель
2	Совет с зам.директором	25.01.13	25.01.13	-	Торговый представитель
3	Наладить личные контакты с новыми дилерами	26.01.13	29.01.13	-	Менеджер по маркетингу
4	Заключение  договоров с новыми дилерами	30.01.13	05.02.13	-	Торговый представитель
5	Размещение  рекламы в сети интернет	07.02.13	11.02.13	15.000	Менеджер по маркетингу

Схема выполнения этапов

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

Этапы

 

      1            2           3          4           5          6   

 

Недели

Модификация продукции.

 

№ этапа	Содержание	Дата  начала	Дата  окончания	Затраты, руб.	Ответственное лицо
1	Разработка  плана модификации продукции	12.02.13	26.02.13	-	Менеджер по маркетингу
2	Согласование с директором	27.02.13	28.02.13	-	Директор
3	Закупка доп. сырья	01.03.13	05.03.13	20.000	Менеджер по персоналу
4	Внедрение модификации	06.03.13	08.03.13	-	Менеджер по маркетингу
5	Размещение  рекламы в сети интернет	08.03.13	12.03.19	8.000	Менеджер по маркетингу

Схема выполнения этапов

 

Этапы

 

Недели

 

1         2          3         4          5           6

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

Формулировка  общей стратегии организации

 

Общий план реализации стратегий

 

№ этапа	Содержание	Дата  начала	Дата  окончания	Затраты, руб.	Ответственное лицо
1	Поиск новых дилеров	15.01.13	25.01.13	-	Торговый  представитель
2	Совет с зам.директором	25.01.13	25.01.13	-	Торговый представитель
3	Наладить  личные контакты с новыми дилерами	26.01.13	29.01.13	-	Менеджер  по маркетингу
4	Заключение  договоров с новыми дилерами	30.01.13	05.02.13	-	Торговый представитель
5	Размещение  рекламы в сети интернет	07.02.13	11.02.13	15.000	Менеджер  по маркетингу

6	Разработка плана модификации  продукции	12.02.13	26.02.13	-	Менеджер по маркетингу
7	Согласование с директором	27.02.13	28.02.13	-	Директор
8	Закупка доп. сырья	01.03.13	05.03.13	20.000	Менеджер по персоналу
9	Внедрение модификации	06.03.13	08.03.13	-	Менеджер по маркетингу
10	Размещение рекламы в  сети интернет	08.03.13	12.03.19	8.000	Менеджер по маркетингу