Стратегия компании Тойота

4. Стратегия компании Тойота

Цель генерального директора  Toyota  Кацуаки Ватанабе — сократить число автокомпонентов, которые Toyota использует для создания автомобилей, вполовину — радикальная идея, воплощение которой позволит ему открыть новую страницу в истории автомобильной промышленности. Он также хочет строить автозаводы нового типа, более быстрые и легче адаптируемые к внедрению новых моделей, которые могли бы собирать упрощенные автомобили.

Его финальная цель — сократить  затраты на производство автомобилей  в течение ближайших 3—4 лет по крайней мере на 1 трлн иен (около $8,7 млрд), что соответствует примерно $1000 на автомобиль, а затем продолжить уменьшение затрат такими же темпами. Эта цель кажется вполне достижимой — с 2000 по 2004 г. Toyota удалось уменьшить расходы на закупку автодеталей как раз на 1 трлн иен, и руководил этим проектом именно Ватанабе, возглавлявший тогда отдел закупок в компании. General Motors недавно сообщила о схожем по масштабам сокращении расходов, но в основном этот результат был достигнут благодаря увольнениям персонала.

Toyota увеличивает свою рыночную долю и наращивает прибыли, в то время как ее американские конкуренты переживают невиданный до сих пор спад. У Toyota сейчас около 12% мирового рынка автомобилей, учитывая продажи двух аффилированных с ней компаний, что позволяет ей занимать 2-е место в мире, уступая лишь General Motors. Обойти эту испытывающую серьезные трудности компанию из Детройта — заветная мечта японского производителя. Одной из главных причин, позволяющей объяснить, почему Toyota процветает, в то время как американские гиганты индустрии чахнут, является целая серия затеянных Ватанабе программ улучшения производства, получивших довольно длинные и претенциозные названия .

Также стратегической целью  является создание совершенно нового типа дешевых заводов. На таком заводе, по их словам, рабочие смогут собирать более 10 разных моделей автомобилей, а со сборочной линии новая  машина будет сходить каждые 50 секунд или даже быстрее. Сейчас самый быстрый  завод компании выпускает новый  автомобиль каждые 56 секунд. По масштабам  автопромышленности задуманное ускорение  выпуска выглядит значительным и  позволит увеличить производительность без найма дополнительных сотрудников.

Одна из целей  на ближайшее десятилетие — сделать  машину с одной антенной и одним  приемником, которые бы осуществляли все беспроводные коммуникации в  автомобиле, в том числе блокировку дверей. Сейчас таких устройств в  машинах Toyota больше 10.

Непростые времена для  компании Тойота наступили в начале 90-х годов, когда произошел резкий подъем курса иены - компании пришлось реагировать на это повышением ценовой  конкурентоспособности. В середине 90-х была реализована программа  снижения расходов, которая позволила  добиться конкурентоспособности продукции  при курсе 95 иен за доллар. Когда  впоследствии произошло снижение курса  иены, Toyota получила двойную выгоду. Однако объем внутреннего рынка сократился с 6 миллионов автомобилей в год до 4 млн., и Toyota столкнулась с усилившейся конкуренцией со стороны Honda и Nissan. Благодаря очередной программе сокращения расходов, компании удалось увеличить свою долю на внутреннем японском рынке с 38% в середине 90-х до 44,6% в 2004 году. Поскольку импорт европейских марок Volkswagen, BMW, Mercedes увеличился и они заняли 7% японского рынка (прежде всего, это дорогие модели), компании Toyota пришлось начать продажи на внутреннем рынке автомобилей марки Lexus.

Но завоевание внутреннего  рынка было простой задачей в  сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой  задачу производить больше автомобилей  за рубежом. Для выполнения задачи вне  Японии было построено 5 новых заводов: три в Северной Америке и два  в Европе. С 1993 по 2003 год производство автомобилей за границей выросло  более чем в два раза до 2 млн., а в Японии - сократилось с 3,5 до 3 млн. (затем объем восстановился  благодаря экспортному спросу - 50% внутреннего производства экспортируется).

Процесс глобализации в значительной мере изменил облик компании Тойота. В 1980 году она имела 11 заводов в 9 странах, в 1990 году - 20 заводов в 14 странах, а сейчас - 46 заводов в 26 странах, а также дизайн-центры в Калифорнии и Франции, проектировочные центры в Детройте, Бельгии и Таиланде. Продажи на североамериканском рынке впервые превысили 2 млн. автомобилей, а на европейском рынке - 1 млн. (5%). На успех Тойота в Европе сильно повлияло открытие заводов в Турции и Франции, а также выпуск разработанной в Европе модели Yaris. А на американском рынке росту продаж помогла презентация моделей пикапов и SUV.

При таких темпах расширения компании очень важно сохранить  высокий стандарт качества, а также  организационно стать действительно  транснациональной корпорацией. Пока Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.

Toyota учредила совместные предприятия с General Motors в Калифорнии, PSA Peugeot Citroen в Чехии и Китае. Toyota считает, что сотрудничество с французским партнером позволит ей узнать больше о наиболее продуктивных методах работы с поставщиками на европейском рынке.

Один из сотрудников General Motors, говоря о будущем корпорации в свете быстрого роста компании Toyota (главного конкурента на глобальном рынке), заметил, что будущее японского автогиганта безоблачно и он не остановится ни перед каким затруднением, если сумеет сохранить не имеющую аналогов корпоративную культуру.