Структура управления производством

Структура управления производством

 

Процесс ее формирования заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Структура управления характеризуется  рядом свойств:

-  выражает субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности, закрепляемые юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т. д.;

-  функционирует в соответствии с технологией управленческой деятельности, определяющей последовательность процедур;

-  ограничивается рамками данной производственной системы;

-  осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда; чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее и устойчивее деятельность и развитие производственной системы.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и  внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые  определяются социально-экономической  природой данного способа производства, а также размещением объекта (объемом  и характером внешних связей, национальными, историческими и климатическими условиями), подчиненностью, кооперацией  и т. д. С развитием общества и  производства эти факторы изменяются, что обусловливает необходимость  выявления тенденций изменений. Внешние факторы влияют, прежде всего, на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.

К внутренним факторам, влияющим на структуру  управления, относятся основные факторы  производства как объекта управления: организационное устройство, размеры  и тип производства, уровень его  специализации и концентрации, техническая  оснащенность, обеспеченность и уровень  квалификации кадров, природные и  экономические условия (территориальное  расположение, рельеф, дороги, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории, их размеры и т: д.), наличие средств связи. Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организационную.

 

 

 

 

 

 

Линейная структура управления

 

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого  труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

 

 

 

 

 

 

 

Функциональная структура  управления

это такая структура органов  управления, в которой каждый орган  управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для производственных подразделений.   Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). Линейно-функциональная структура  управления. Линейно-функциональная структура  управления - структура органов управления, состоящая из: - линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; - обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю вырабатывать и принимать  конкретные решения. Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации.   По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. схему). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих  общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Линейно - штабная организационная  структура Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует линейной. Достоинства линейно - штабной  структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной  структуры: недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации  управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Вывод: линейно - штабная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

 

Адаптивные структуры  управления компаниями

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам  работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация  принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.  
Характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной  основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям можно отнести  проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.  
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 
К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе. 
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  
Важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов  деятельности компании в целях получения  высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении  одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей  проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его  элементы.

К недостаткам структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных  проектов или программ проектные  структуры приводят к дроблению  ресурсов и заметно усложняют  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры  возникают трудности с перспективным  использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.  
Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Достоинствами матричной  структуры являются:

интеграция различных видов  деятельности компании в рамках реализуемых  проектов, программ;

получение высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого  аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия решений  на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и  за его элементы;

достижение большей гибкости и  скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостаками матричной структуры являются:

сложность матричной структуры  для практической реализации, для  ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая  организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой  непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается  двусмысленность роли исполнителя  и его руководителей, что создает  напряжение в отношениях между членами  трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается  тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права  и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко  не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи  с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры  возникают трудности с перспективным  использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются  управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система  взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры  затрудняется и практически отсутствует  полноценный контроль по уровням  управления;

структура считается абсолютно  неэффективной в кризисные периоды.