Структуры управления

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой  структуры. Она предусматривает  возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного  продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми  правами распоряжения в части  производственной, сбытовой и вспомогательной  деятельности, связанной с изготовлением  конкретного продукта или ассортимента продуктов.          Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.   Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.        Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам,а пик практического использования — к 60-70-м годам XX века.      Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения могут рассматриваться  как «центры прибыли», активно  использующие предоставленную им свободу  для повышения эффективности  работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к  росту иерархичности, т.е. вертикали  управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п., в  которых управление строится по линейно-функциональному  принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту  затрат на содержание управленческого  аппарата.     Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали уделять больше внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему  характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже — по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация — децентрализованная администрация». Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров, т.е., прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) — внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ — это распределение ответственности, т.е. организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.              Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур, путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

3. Анализ организаций  в зависимости от указанных  критериев

Современными модификациями  программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные.(англ. venturecompanyПредприятие малого бизнеса, занимающееся опытно-конструкторскими разработками или другими наукоемкими  работами, благодаря которым осуществляются рискованные проекты. В. бывает внешний  и внутренний. Внешний В. организуется самими авторами идеи и венчурным  предпринимателем. Внешний В. занимается привлечением средств для осуществления  рисковых проектов через пенсионные фонды, средства страховых компаний, накопления населения, средства государства  и других инвесторов)   Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:

— рисковый бизнес, т. е. предприниматель  выбирает совершенно новый, никем ранее  не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом  или взятыми взаймы финансовыми  средствами на его разработку. В  случае успеха может получить высокие  или сверхвысокие прибыли;

— разработка и доведение  продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно  быстрее(в одну третью, а часто  и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью  деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких  организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как  правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется  рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура —  «Если ты сегодня не готов к  решению крупной проблемы, решай  задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;

— венчурная фирма, как  и весь малый бизнес, обладает большой  маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она  имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Крупные фирмы интегрируют  такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстроменяющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме  те же, что и в самостоятельном  венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют  несколько разновидностей в зависимости  от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;

• их целевой направленности и сложности;

• от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ  в XX веке однозначно показывает, что  совершенной, универсальной структуры  нет и процесс поиска будет  продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая  в том, что совершенной, идеаль¬ной ОСУ нет и быть не может. Это  так называемая концепция «размороженной системы» или организации без  ОСУ. Последователи этой концепции  считают, что вре¬мя «организованных  организаций» прошло и что современная  экономика в XXI веке вступает в такой  этап, когда особую важность приобретает  самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, задача поиска эффективных  ОСУ остается актуальной. 

Сравнительный анализ организационных  структур

Тенденция формирования оптимальной  рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной  на создание мощной корпоративной основы экономики. Но возникает вопрос —  какова же должна быть организационная  основа таких корпораций. Бытует мнение, что корпорации XXI века будут «флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд  схожих операций». Таким образом, корпорация XXI века — это взаимосвязанная  совокупность модулей, ориентированных  на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией  у модулей будет своя полноценная  система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать  самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая  организация корпорации обеспечит  гибкость и возможность быстро вносить  изменения в производственные процессы. При этом, как отмечается, для  каждого модуля должен быть разработан «баланс» между стандартизацией  и гибкостью. Такая организация  потребует формирования новой системы  коммуникации и информации. Одной  из основных черт новизны является то, что часть информации будет  передаваться по горизонтальным каналам  связи, т.е. произойдет постепенный  переход от иерархии к сетевым  организациям.     К современным видам организации можно отнести :эдхократические организации, многомерные, партисипативные, сетевые, виртуальные структуры организаций.   Эдхократия ( нач.20 века) — это одновременно и ОСУ и управленческий стиль, именно на сочетании этих факторов строится деятельность организации: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей.Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.  Многомерные организации появились в результате развития горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляют центры бизнеса. Каждый из них являлся «центром планирования» и одновременно «центром прибыли» по определенной группе товаров. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами,производство для  конкретного  потребителя,  рынка  или территории продукта или услуги; обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В многомерной   организации    бюджеты    подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.          Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или т.н. партисипативные организации, от организций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:

-  участие в принятии  решений',

- участие в установлении  целей',

-  участие в решении  проблем.

Партисипативные организации  связаны с проблемой человеческого  фактора, так как построены на участии работников в управлении — предоставлении членам организации  участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.    Сетевые организации посредством кооперационных соглашений объединяют малые и средние компании. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний ("внутренние рынки") вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.          Виртуальные структуры представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.Виртуальная организа­ция — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это по­зволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические органи­зации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Такая организация появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Подобная «сверхбыстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления. В этом случае на первое место выходят доверие, дис­циплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми.Виртуальная организация представляет собой организацию, существующую как корпоративное, некоммерческое, образовательное или иное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.Виртуальная организация образуется юридически независимыми организациями, разделяющими между собой ресурсы и навыки для достижения поставленных задач, не обязательно связанных с получением прибыли. Взаимодействие между членами виртуальных организаций происходит в основном через компьютерные сети.            Таким образом, процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, а от них — к сетевым и виртуальным организациям.      Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений отделов, наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия, усугубляет эти противоречия. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.