Сущность и типологии организационной культуры

    Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений.

В типологии организационной  культуры Р. Льюиса, где критерием  оценки культуры является отношение  ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть  три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.  

  Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая. Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.  

   Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.   

    Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение — враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.  

  Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров — делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.  

     Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от латинского ad hoc — по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии — усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. 

 Очевидно, каждой организационной  культуре соответствует определенный  тип лидера, который служит одним  из критериев ее эффективности.  

 Ещё одна классификация  организационных культур была  предложена А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов: 

- апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы; 

- соревновательная или  индивидуалистическая культура  также характеризуется слабыми  связями внутри группы, но в  данном случае предписаний немного,  поэтому между работниками существует  конкуренция. Работники подразделения,  полагающиеся на власть высшего  руководства, могут оказаться  неготовыми к конкуренции с  другим подразделением, а руководитель  не всегда в состоянии использовать  власть для получения полного  контроля над ситуацией; 

- иерархическая или коллективистская  культура отличается прочными  связями внутри группы и большим  количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация  с четкой структурой и определенными  линиями коммуникаций и команд;  

- эгалитарная культура  означает наличие прочных связей  и малого количества предписаний.  Все члены группы преследуют  одинаковые цели и доверяют  друг другу, поэтому суверен  (руководитель) становится менее  властными и выполняет больше  роль посредника в достижении  взаимопонимания и проведении  изменений. 

 Майк Бурке предлагает  классификацию, содержащую 8 типов  организационной культуры: 

1. «Оранжерея» – организационная  культура характерная для статических  организаций, все усилия которой  направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее. 

2. «Отдельные колоски»  – характерна для средних и  мелких организаций, деятельность  которых целиком подчинена случаю  и удаче. Их структуры носят  неопределенный характер, поведение  их зависит полностью от воли  руководителя, мотивация персонала  выражена слабо, постоянная текучесть  кадров. Перспективы таких организаций  малоутешительны. 

3. «Огород» – организации  имеют пирамидальную структуру,  стремятся к сохранению своих  позиций на традиционном рынке,  использованию проверенных временем  моделей поведения с внесением  в них минимальных изменений.  Мотивация персона на низком  уровне. 

4. «Французский сад» –  ярко выраженная иерархическая  структура управления, отношения  людей бюрократизированы, люди  в ней не более чем винтики,  необходимые для функционирования  системы. 

5. «Крупная плантация»  – используется на предприятиях  с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации. 

6. «Лиана» – организационная  культура, отличающаяся сокращенным   до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.  

7. «Косяк рыб» – организационная  культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью  и гибкостью, постоянно корректирующих  свою структуру и меняющих  поведение в зависимости от  изменений рыночной конъюнктуры.  В такой организации особое  внимание уделяется подбору высококвалифицированного  персонала. 

8. «Кочующая орхидея»  – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности  одного рынка, оперативно переходят  к другому. Структура организации  постоянно меняется, количество  сотрудников невелико. Мотивации  персонала практически отсутствуют.  

 Выбор типа организационной  культуры – задача руководителя  организации. При формировании  организационной культуры фирмы  руководитель может воспользоваться  следующими рекомендациями: 

 – осуществление ненавязчивого  руководства; 

 – сосредоточение  усилий на создании организационных  ценностей и норм поведения; 

 – вовлечение членов  коллектива в процесс создания  имиджа организации; 

 – влияние на поведение  сотрудников путем разработки  системы мотиваций; 

 – создание благоприятного  микроклимата в коллективе; 

 – организация информационного  обмена как внутри организации,  так и вне организации.

        Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники — люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

                    4.Формирование организационной культуры

        Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

        Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• - Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• - Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• - Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
• - Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• - Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

        Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

        Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

       В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

       На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

       Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.