Сущность и виды ответственности

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы³.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Существуют  две основные стратегии распределения  полномочий - централизация и децентрализация. При централизации полномочий управленческая ответственность сосредоточена на высших уровнях управления. При этом управление стратегически направлено, решения принимают компетентные люди, разбирающиеся в общей ситуации, а управленческие функции не дублируются. Однако при таком распределении полномочий информация долго передается по иерархической лестнице, зачастую при этом искажаясь. Часто высшие чины не в курсе конкретных ситуаций. Централизованный процесс управления часто негибок.

При децентрализации  управления управленческая ответственность лежит на нижних уровнях управления. Такая стратегия делает управление гибким и маневренным. Центр не перегружается проблемами второстепенной важности, информационные потоки сокращаются, а управленческая ответственность лежит на сотрудниках, которые хорошо разбираются в конкретной ситуации. Однако в этом случае управление направлено не стратегически, а тактически, координация управления затрудняется, что может привести к пренебрежению интересами организации в целом, сепаратизму и разрушению организации.

Как любые крайности, обе эти стратегии распределения  полномочий управленческой ответственности  в чистом виде неэффективны. Руководитель должен правильно сочетать их, умело  распределяя и делегируя полномочия. Полномочия делегируются сверху вниз. Полномочий каждого конкретного сотрудника должно хватать ровно на то, чтобы он мог решать поставленные перед ними задачи. Полномочия сотрудников, которые взаимодействуют при принятии того или иного решения, должны быть сбалансированы. Каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия, кому - передает; перед кем он отвечает за принятое решение, и кто отвечает перед ним.

Управленческая  ответственность - неотъемлемый атрибут  любого руководителя, и "отделаться" от нее невозможно. Делегирование полномочий не избавляет босса от управленческой ответственности, а только помогает соблюдать баланс между управленческой ответственностью и уровнем полномочий. Если вы не готовы принять на себя управленческую ответственность - вы не готовы и стать начальником.

В практике менеджмента  России часто бывает так, когда руководители стараются "затереть" своих помощников и заместителей, если они с широким  кругозором, эрудицией. Такие работники  могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым⁴.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет  за их работу ответственность. На более  низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами⁵.

Один из них  заключается в следующем: в отдел  кадров приглашают специалиста, проработавшего в определенной должности несколько  лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод  исключения⁶. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Третий метод  зависит от стоимости решения. Решение  о приобретении веника принимает  уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое  руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность  за их выполнение. Оно необходимо, т.к. ежедневно объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирование базируется на полномочиях (ограниченное право использовать ресурсы организации  для выполнения задания) и ответственности (обязательство работника выполнить  возложенное на него задание). Но, делегируя  задачу, руководитель не может делегировать ответственность, если конечный результат будет плачевен, ответственным будет он, а не только сотрудник-исполнитель.

Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

При централизации  улучшается координация и контроль, допускается меньше ошибок, но при  такой организации принятия решений, очень загружено руководство, теряется оперативность решения задач. Централизованное управление невозможно на больших предприятиях.

Плюсы децентрализации: решения принимает тот, кто ближе  всего к проблеме (лучше её знает); стимулирует инициативу; возможно управлять огромной компанией; готовит молодого руководителя к более высокой должности. Но есть и минусы: отделы развиваются неравномерно, возможен сепаратизм; медленное распространение информации по отделам (утряска).

Часто делегирование  понимают и применят неверно. Причины: руководитель не хочет делегировать (делиться властью, не доверяет) и подчиненный не хочет принимать задачи и полномочия (перегружен работой, не верит в себя, нет стимула к дополнительной нагрузке, боится критики). Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за них ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Первый – зовут опытного специалиста, просят написать те задачи, которые он решает на своем рабочем месте самостоятельно, такие позиции определяются по всему производству, руководство решает, надо ли перераспределять обязанности и как. Второй способ: самофотография рабочего дня (если одно и то же дело встречается регулярно, его надо делегировать). Третий способ зависит от стоимости решения (чем дешевле, тем ниже уровень иерархии принятия решения).

В процессе делегирования  руководителю необходимо, прежде всего, решить, какого результата он хочет достичь, затем "про себя" решить, кто бы мог справиться с задачей, аккуратно выяснить, готов ли сотрудник принять задачу, а уж потом, если готов, обсуждать детали (ресурсы, сроки и т.д.). При верном подходе, если подчиненного всё устраивает, дополнительной мотивации не потребуется. На случай, если нет, надо заранее узнать, что же ценно для этого человека и одновременно устраивало бы руководителя.

Делегирование это, безусловно, благо, но есть то, что  делегировать нельзя: установление целей компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом; руководство и мотивация подчиненных; задачи особой важности и высокой степени риска; очень срочные вопросы; конфиденциальные вопросы, о которых подчиненным знать нет необходимости.

Для делегирования  нужны время и силы, но оно того стоит!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.

3. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом №4, 2000.

4. Столин В., Кириллов Л. Искусство делегирования // Управление персоналом № 11, 2000.

5. Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий // http://www.i-u.ru/, 2008.

6. Станкин М. Делегирование полномочий// http://www.ippnou.ru/, 2007.
7. Страна советов. Как стать руководителем: управленческая ответственность// http://strana-sovetov.com
8. Хохлявин С.А., Дайман С.Ю. Социальная ответственность: контуры будущего стандарта в его рабочем проекте ISO/WD 26000//Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №1.
9. Гражданское право. http://isfic.info/civil1/grots52.htm

 

¹ Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным // http://www.elitarium.ru, 2009.

² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992

³ Столин В., Кириллов Л. Искусство делегирования // Управление персоналом № 11, 2000.

⁴ Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий // http://www.i-u.ru/, 2008.

⁵ Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом №4, 2000.

⁶ Станкин М. Делегирование полномочий// http://www.ippnou.ru/, 2007.