Сущность управленческих решений

1. Сущность управленческих решений.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются  постоянно. Управленческие решения  принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации  с целью возврата ее на оптимальный  уровень;

• необходимости сохранения неизменными  созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации  на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения  предполагает действия, направленные

– на восстановление контроля за ходом событий;

– корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

– использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются  на всех уровнях иерархической структуры  предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты  формируются в виде управленческого  решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

Проблема – ситуация, характеризующаяся  таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой  подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения  проблемы;

• определение момента возникновения  проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения  до констатации;

• определение необходимости осуществления  действий по устранению проблемы до выяснения  причин ее возникновения.

Основные способы распределения  причин возникновения проблемы:

1. выявление изменений в объекте  управления и внешней среде,  предшествующих возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных  рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

3. построение причинно-следственной  диаграммы;

4. составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны  следующими факторами:

1. неверные принципы, на которых  базируется деятельность предприятия;

2. завышенные или заниженные  критерии;

3. ошибки, допущенные при осуществлении  текущей деятельности;

4. непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения  высокого качества и эффективности  управленческого решения:

– применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

– изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

– снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

– применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

– структуризация проблемы и построение дерева целей;

– обеспечение сопоставимости вариантов решений;

– обеспечение многовариантности решений;

– правовая обоснованность принимаемого решения;

– автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

– разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

– наличие механизма реализации решения.

 

2. Характеристика процессной технологии «Управление по результатам».

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. 

Русский перевод  термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение.

Управление является взаимодействием между руководителем  и подчиненным ему персоналом, гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов в целях  выполнения задач и достижения целей, стоящих перед организацией. Основная идея управления по результатам заключается  в том, что ни одна организация  не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упорядоченной  формой, которая объединяет отдельных  индивидов и их группы для достижения определенных результатов.

Управление по результатам - это совокупная система  управления, мышления и развития, с  помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т.е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал.

Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:

1) управление  деятельностью, которое складывается  из планирования деятельности, постановки  производственных задач, создания  системы измерения производственной  работы, контроля за выполнением заданий;

2) управление  персоналом, к которому относятся  обеспечение сотрудничества между  всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация работников;

3) управление  важнейшими связями организации;

4) постоянное  совершенствование управления деятельностью  организации и персонала, внешними  связями организации, в том  числе улучшение планирования  деятельности предприятия, исследование  и развитие микроклимата в  организации, совершенствование  разделения труда.

Помимо основных принципов построения систем управления, для системы МВО характерны следующие  принципы.

Принцип участия. В процессе разработки целей принимают  участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что  существенно влияет на мотивированность персонала.

Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены  на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях  и ответственности. Координация  охватывает взаимодействие единиц одного уровня по горизонтали, интеграция - между  единицами разных уровней по вертикали. Сочетание принципов координации  и интеграции дает принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов  и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Суть концепции  МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных  и взаимозависимых целей. Данная концепция имеет несколько отличительных  особенностей.

Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Общие цели организации  распадаются на множество целей более локального характера. Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления. Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне. Задача согласования целей одного уровня иерархии - это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя. Цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель.  Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

Налаживается  диалог начальник – подчиненный. В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник, и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога "начальник - подчиненный".

Процесс МВО состоит  из 4 этапов.

1 этап МВО  - Выработка целей. Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий во всей системе МВО. Цели вырабатываются по принципу: цели организации - цели руководителя - цели исполнителя. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей.

2 этап МВО  - Разработка планов. Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО  - контроль, измерение и оценка  результатов. Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль..

4 этап МВО  - Корректирующие меры. Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах.

Система МВО значительно  повышает эффективность работы организации. Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты достигаются быстрее и легче. Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом. Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник. Персонал осознает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен труд. Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей. Общение начальник - подчиненный регулярно, при этом обе стороны заинтересованы в диалоге. Если сотрудник "не тянет" возложенные на него задания, он быстро сам понимает это, и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон. Система управления по целям МВО позволяет объединить цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования работы и контроля. Мотивация сотрудников повышается  благодаря тому, что еще до начала работы  определены параметры оценки эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей и ключевых показателей эффективности для себя и могут быть уверены в объективности результатов. Производительность труда растет за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации, так же растет и мотивированность персонала, за счет его участия в постановке личных задач. Система управления по целям является гибкой и быстро настраиваемой системой мотивации, которую возможно развивать одновременно с развитием компании. Она также может содержать элементы мотивации сотрудников на достижение определенного профессионального уровня, приобретение новых навыков и знаний,  быть связана с системой оценки по компетенциям и с оценкой эффективности сотрудников подразделениями компании, являющимися их внутренними клиентами.