SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ»

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Юго-Западный государственный университет»

 

 

 

Кафедра региональной экономики и менеджмента

 

 

 

 

 

Самостоятельная работа по стратегическому менеджменту

 

 

 

 

 

Подготовили студентки группы МД-12б

Тарасова  А.В.

Зыборева И.Н.

 

Проверила Гонюкова Е.В.

 

 

 

 

Курск 2013

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЭАЗ»…………….3
2. SWOT – анализ ОАО «КЭАЗ»……………………………….....……..…6

     3. PEST – анализ ОАО «КЭАЗ»…………………………………….......…10

      4. SNW - анализ ОАО «КЭАЗ»……………………………………….……12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика  предприятия КЭАЗ

Курский электроаппаратный завод  КЭАЗ — один из крупнейших производителей электротехнических изделий в России. Ежегодно предприятие выпускает более 5 млн. единиц продукции. Автоматические выключатели, предохранители, рубильники – широкий спектр продуктов включает в себя как решения, заслужившие доверие массового потребителя, так и новые, отвечающие требованиям современного рынка изделия.

           Компания  активно развивается,  о чем свидетельствуют показатели  роста объемов производства и реализации: в 2012 году рост объемов производства составил 34%, продажи выросли на 30 %, объем экспорта увеличился в два раза.

  Реформируя  свой бизнес несколько лет  назад, они сделали ставку на  улучшение коммуникаций с потребителями  в регионах. Сегодня они — группа  предприятий с партнерами по  всей России и в странах  бывшего СНГ. Их дилерская сеть  объединяет с выше 150 компаний более чем в 100 городах.

Предприятие является поставщиком эффективных  решений в области защиты от негативного  воздействия электрического тока для  атомных электростанций, метрополитенов, строительно-монтажных организаций  и многих других крупных компаний. Годы успешной работы завод на рынке  низковольтного оборудования стал основой  для создания клиентоориентированной современной компании ЗАО «КЭАЗ».

          Закрытое  акционерное общество "КЭАЗ", в дальнейшем Общество, учреждено комитетом по управлению имуществом Курской области в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 01.07.92г., N 721 и осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным Законом "Об акционерных обществах".

          Высшим органом управления Обществом  является общее собрание акционеров. Общество ежегодно проводит годовое  общее собрание акционеров в сроки, устанавливаемые советом директоров, но не ранее, чем через два месяца, и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Проводимые, помимо годового, общие собрания акционеров являются внеочередными.

 Совет  директоров Общества осуществляет  общее  руководство деятельностью  Общества, за исключением решения  отнесенных- уставом общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом – правлением. Генеральный  директор Общества одновременно осуществляет функции председателя правления  Общества.

 Для  осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия Общества в количестве 5 человек сроком на 3 года.

 Порядок  деятельности ревизионной комиссии  Общества определяется Положением  о ревизионной комиссии Общества, утвержденным общим собранием  акционеров Общества.

  Уставный  капитал Общества составляет 88751 тыс.рублей.

   На  величину уставного капитала  Общество размещает именные обыкновенные  акции в количестве 88751 штука.  Номинальная  стоимость одной  акции -1000 рублей.

0бщество   вправе размещать дополнительно   к размещенным акциям именные   обыкновенные акции в количестве 88751 штук, номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

 

 

 

 

  Так,  выделение бизнес-процесса управления  маркетингом в состав самостоятельной  структурной единицы, не зависящей  только от снабженческих и  сбытовых факторов, позволит предприятию  не только повысить эффективность  планирования производства, но также  более комплексно и полно предоставлять  руководству информацию о тенденциях  рынка, о положении конкурентов,  проводить более эффективные  исследования, рекламные кампании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ»

Возможности	Сильные стороны
Постепенный рост рынка НВА (низковольтная аппаратура) Большое количество проектов щитового оборудования, включаемых в себя НВА только российского производства Широкая продуктовая линейка автоматических выключателей и предохранителей	Географическое положение – расположение в центральной части Российской Федерации, малое транспортное плечо для основных покупателей на рынке Развитая дилерская сеть Возможность значительного увеличения производственной мощности в кратчайшие сроки
Угрозы	Слабые стороны
Расширение сферы европейских и китайских производителей Кризис неплатежей Не поддержка со стороны государства отечественных потребителей Выпуск товаров-аналогов конкурентами	Неравномерная загрузка производства Высокая текучесть кадров Слабо развитая логистика

 

После выделения  слабых и сильных сторон , наиболее значимых угроз и возможностей составляется матрица SWOT, где отражены связи между ними.

 Матрица  связей для ЗАО «КЭАЗ»

	О (возможности)	Т(угрозы)
S(сильные стороны)	1.2;2.1;3.3;	1.1;3.2;2.4;2.3;3.3;
W(слабые стороны)	1.3;3.1;1.2;	3.1;1.4;2.2;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий	Важность	Оценка										Сумма фактич.	Сумма прогноза	Дельта прироста
		слабая				средняя		сильная
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сильные стороны
Географическое положение	5						6	7				30	35	5
Развитая дилерская сеть	4					5	6					20	24	4
Возможность значительного увеличения производственной мощности в кратчайшие сроки	6						6			9		36	54	18
Слабые стороны
неравномерная загрузка производства	8						6		8			48	64	16
Высокая текучесть кадров	10			3							10	30	100	70
Слабо развитая логистика	6				4	5						24	30	6
Возможности
Постепенный рост рынка НВА	9							7			10	63	90	27
Большое количество проектов щитового оборудования, включаемых в себя НВА  только российского производства	7				4			7				28	49	21
Широкая продуктовая линейка автоматических выключателей и предохранителей	6				4				8			24	48	24
Угрозы
Расширение сферы европейских  и китайских производителей	10					5					10	50	100	50
Кризис неплатежей	9							7	8			63	72	9
Не поддержка со стороны государства  отечественных потребителей	9					5	6					45	54	9
Выпуск товаров-аналогов конкурентами	7							7			10	49	70	21
ИТОГО	96											510	790	280
Результат по факту	32%
Результат по плану	50%
Дельта прироста	18%

 

Таким образом, наибольшее значение для ОАО «КЭАЗ» имеет увеличение номенклатурной линейки, менее важны в данный момент рост рынка НВА и наличие продукции в проектах.

           Анализ среды хозяйствования позволил выделить ряд сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды.

Так, среди  возможностей предприятия можно  отметить:

• Постепенный рост рынка НВА;
• Большое количество проектов щитового оборудования, включаемых в себя НВА только российского производства;
• Широкая продуктовая линейка автоматических выключателей и предохранителей;

Реализации  этих возможностей способствуют такие  сильные стороны, как: географическое положение – расположение в центральной части РФ, малое транспортное плечо для основных покупателей на рынке, развитая дилерская сеть, возможность значительного увеличения производственной мощи в кратчайшие сроки. Также эти возможности помогают устранить такие слабые стороны, как: неравномерная загрузка производства, высокая текучесть кадров, слабо развитая логистика. Среди основных угроз можно отметить:

• Расширение сферы европейских и китайских производителей;
• Кризис неплатежей;
• Не поддержка со стороны государства отечественных потребителей;
• Выпуск товаров – аналогов конкурентами.

Была  проанализирована  организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «КЭАЗ» и даны рекомендации по совершенствованию системы управления предприятия на основе разработки стратегии развития.

 

 

 

PEST-анализ

 

P(политический) -текущее законодательство на  рынке -международное законодательство	E ( экономический) -экономическое состояние рынка -уровень инфляции -инвестиционный климат
S (социально-культурная) - потребительское предпочтение -представление в СМИ	Т (технико-технологическая) - развитая конкурентная технология - финансирование исследований - автоматизация оборудования

 

Группа факторов	Факторы	Проявления	Возможные ответные меры предприятий
Политические	-текущее законодательство на  рынке -международное законодательство	- увеличение налоговых ставок   - вступление России в ВТО
Экономические	-экономическое состояние рынка   -уровень инфляции   -инвестиционный климат	-международный экономический кризис	- придерживаться стабильности на  рынке - повышение цен на  продукцию   - увеличение инвестиционной привлекательности  предприятия
Социально-культурные	-потребительское предпочтение -представление в СМИ		-производство необходимой для  покупателя продукции   -увеличение рекламных роликов и презентации нового оборудования
Технико-технологические	-развитая конкурентная технология -финансирование исследований   -автоматизация оборудования	- конкуренты в России и за  рубежом	- выход на сегмент рынка    -привлечений государственных и  частных инвестиций - покупка нового автоматизированного  оборудования за рубежом

 

 

Согласно  PEST- анализу, ОАО «КЭАЗ» не будет иметь проблемы с высокими налогами, с автоматизированным оборудованием, с нечестной конкуренцией, но с другой стороны наблюдается нестабильная экономическая ситуация, большое появление иностранных конкурентов на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SNW-анализ

 

	Наименование  стратегической позиции		Качественная оценка позиций
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации		˅
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе	˅
2,1	Бизнес 1
2,2	Бизнес 2
2,3	Бизнес 3
2,4	Бизнес 4
2,5	Бизнес 5
3	Оргструктура		˅
4	Финансы, как общее  финансовое положение	˅
4,1	Финансф как состояние текущего баланса		˅
4,2	Финансы как уровень  бух. Учета		˅
4,3	Финансы как финструктура			˅
4,4	Финансы как доступность  инвестиционных ресурсов		˅
4,5	Финансы как уровень  финансового менеджмента	˅
5	Продукт как конкурентоспособность  в целом		˅
5,1	Продукт 1
5,2	Продукт 2
5,3	Продукт 3
5,4	Продукт 4
5,5	Продукт 5
6	Структура затрат (в  целом), в том числе			˅
6,1	Бизнес 1
6,2	Бизнес 2
6,3	Бизнес 3
6,4	Бизнес 4
6,5	Бизнес 5
7	Дистрибуция как  система реализации продукции (в  целом), в том числе	˅
7,1	Как материальная структура		˅
7,2	Как умение торговать			˅
8	Информационная  технология		˅
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов		˅
10	Способность к лидерству  в целом, в том числе		˅
10,1	Способность к лидерству 1 ого лица			˅
10,2	Способность к лидерству  всего персонала	˅
10,3	Способность к лидерству  как совокупность объективных факторов		˅
11	Уровень производства в целом, в том числе	˅
11,1	Качество материальной базы	˅
11,2	Как качество инженеров	˅
11,3	Как качество рабочих	˅
12	Уровень маркетинга		˅
13	Уровень менеджмента		˅
14	Качество торговой марки		˅
15	Качество персонала			˅
16	Репутация на рынке		˅
17	Репутация как работодателя	˅
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе		˅
18,1	С федеральным правительством		˅
18,2	С правительством субъекта федерации		˅
18,3	С органами местного самоуправления		˅
18,4	С системой налогового контроля			˅
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе	˅
19,1	с корпоративными		˅
19,2	с отраслевыми			˅
20	Отношение со смежниками		˅
21	Инновации как исследования и разработки		˅
22	Послепродажное  обслуживание		˅
23	Степень вертикальной интегрированности			˅
24	Корпоративная культура	˅
25	Стратегические  альянсы	˅
Дополнительные  стратегические позиции (с учетом специфики  организации)
26
27
28
29
30