SWOT-анализа организации

Содержание

 

Введение.

1 История разработки технологии и возможности SWOT-анализа.

2 Технология проведения SWOT-анализа.

3 Направления SWOT-анализа организации.

3.1 Анализ внешней среды.

3.2 Анализ внутренней среды.

3.3 Количественный анализ.

Заключение.

Литература.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя  среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа  внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому  управлению.

Самый удобный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г[1] в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возникновения и технологией SWOT-анализа  положения фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 История  разработки технологии и возможности  SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс впервые публично озвучил акроним SWOT

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических  кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

—     анализ внешнего окружения;

—     анализ внутреннего  окружения;

—     построение стратегий и тактических действий.

Аббревиатура в названии метода происходит от слов «Strength», «Weakness», «Opportuntes», «Threat» (сила, слабость, возможности, угроза).

 

Под силой организации понимают совокупность навыков работников организации, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и др. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

 

Слабость — отсутствие чего-то важного в работе организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это пассивы.

 

Некоторые сильные стороны  организации особенно важны. Они  могут быть использованы для формирования стратегии.Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умения и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства: разработку новой продукции, услуг и нового сервиса, организацию эффективной сбытовой системы и др.

 

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и нейтрализации слабых сторон. Заметим, что возможности, которые организация не может реализовать, все равно, что не существуют.

 

Угроза проявляется:

1. в наличии у конкурентов более дешевых технологий;
2. во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
3. в принятии новых правил, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
4. повышении процентных ставок и возможном поглощении;
5. демографических изменениях;
6. изменениях курсов иностранных валют;
7. политических переменах в стране и др.

 

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить, с одной стороны, связь между  потенциалом и проблемами организации, с другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет  определить варианты успешного существования  и перспектив развития.

 

Слабыми сторонами  организации могут быть:

1. отсутствие четкого видения перспектив развития и устаревшие методы управления;
2. недостаток навыков и таланта у лиц, принимающих решения, а также низкая реализуемость принимаемых решений;
3. недостаточная квалификация исполнителей и значительный дефицит бюджета организации;
4. недостаточная популярность среди населения;
5. неудовлетворительная информационная работа.

 

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы  сфокусировать внимание аналитика  на построении четырех групп, различных  стратегий. Каждая группа стратегий  использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

—     силы — возможности (S-O);

—     силы — угрозы (S-T);

—     слабости —  возможности (W-O);

—     слабости —  угрозы (W-T).

 

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

 

1. Cтратегии  WT слабости — угрозы. Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы. Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы — возможности. Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

 

Основные направления развития SWOT-анализа:

—     отображение  в модели динамических изменений  фирмы и ее конкурентной среды.

—     учет результатов  анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

—     разработка SWOT-моделей с учетом различных  сценариев развития ситуаций на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Технология  проведения SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических  процедур, используемых консультационными  фирмами мира. Кроме того, ее можно  и нужно рассматривать как  важную для любой организации  бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных  ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных  и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также  и выводы о необходимости тех  или иных стратегических изменений.

Сила — это то, в  чем предприятие преуспело. Она  может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это  отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается  в сравнении с другими. Когда  сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются  и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности  и угрозы не только влияют на состояние  предприятия, но и указывают, какие  стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа  прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать  проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует  опираться в совершенствовании  деятельности и развитии организации.

 

 

 

 

3 Направления  SWOT-анализа организации

 

3.1 Анализ внешней  среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя  на него изделия, услуги и обеспечивая  покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах  и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов  и т.д. Таким образом, возникает  замкнутая система, функционирующая  как единое целое.

Кроме того, имеется еще  одна замкнутая система, в которой  компания является как бы принимающим  звеном по отношению к поставщикам  товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается  тесно связанной с тем, что  в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде  обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими  сбыт товаров; конкурентов; посредников  – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные  агентства; таможенные и другие правительственные  органы; готовящиеся законы; экономическую  ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней  среды складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы  непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние  страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое  и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы – темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и  их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования  природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его  отношение к качеству жизни, разделяемые  ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и  начать применять в практике достижения современной науки и техники  в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области  информационного обеспечения, что  может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию  или оказывающих услуги, которую  реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы  оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления  товаров и услуг-субститутов;           способность поставщиков диктовать  свои условия; угроза появления новых  конкурентов; способность покупателей  диктовать свои условия.

 

3.2 Анализ внутренней  среды

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.