SWOT-ана́ліз

 

Франчайзинг передбачає надання  інтегрованому підприємству права  користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

 

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових  інтеграційних зв'язків.

 

Горизонтальна інтеграція виражається  у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм  посилення позицій на ринку. Форми  горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права  рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних  органів при обмеженні повноважень  кожного із інтегрованих підприємств  у галузі. В цих випадках певні  питання (наприклад, щодо цін на продукцію  чи послуги) можуть вирішуватися після  їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках  один одного.

 

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і  з неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний  ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі  підприємства, що викликають певний інтерес  і з якими існує неявний  зв'язок з боку даного підприємства.

 

Треба відмітити, що рішення  про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення  призводять до зниження стратегічного  потенціалу підприємства.

 

Обґрунтування напрямків  зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою  відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають зазначеним напрямкам  зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграцій.

 

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в  об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким  діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

мають кращі можливості отримання  кредитів;

володіють більшою часткою  ринку;

характеризуються більш  високою прибутковістю і меншою собівартістю продукції, меншими затратами  на маркетинг;

мають кращу позицію при  здійсненні торгів, конкурсів або  переговорів з постачальниками  і покупцями;

отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів  в межах того ж ринку;

отримують можливість збільшувати  оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

 

Підставою для об'єднання  підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

отримання додаткового зиску  і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного  накопиченого досвіду;

збільшення частки на ринку  з метою досягнення монопольних  вигод і переваг;

зниження витрат на розвиток підприємства;

зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і  дає можливість знизити витрати  на дослідження;

зростання ефективності за рахунок  зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

краще використання керівних кадрів;

досягнення зиску і  переваг завдяки взаємному схрещуванню  технологій і винаходів без придбання  ліцензій.

 

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які  володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань  і вмінь якості синергетичного ефекту.

 

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній  експансії фірм (наприклад, через  створення спільних підприємств  з метою їх входження на зарубіжні  ринки (за рахунок зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища  партнера, каналів його збуту тощо).

 

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції  в обраних галузях, а також  розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.

 

Дана стратегія є досить привабливою для українських  фірм, для яких характерним є відсутність  капіталів, застарілі технології, недостатні знання у сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

 

Стратегії вертикальної інтеграції застосовуються переважно в ситуаціях, коли фірми наштовхуються на бар'єри  розвитку ринку в географічному  або виробничому планах.

 

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об'єднанні в  межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажі або інших  господарсько-економічних процесів.

 

В галузях, які переживають  падіння обсягів продаж, популярною є перша форма СВІ: вона дає  шанс розширити діяльність фірми  на нові сфери (наприклад, фірми, що займаються переробленням продовольчої сировини, використовують постачальників упаковки, а фірми, які займаються розповсюдженням  готових продуктів, викуповують  їх виробників).

 

Другий варіант СВІ (продажна інтеграція) є привабливим для  виробника, який зіштовхнувся з труднощами щодо продажу власної продукції. Перевага: підприємство забирає собі роздрібну надбавку і отримує  можливість краще обслуговувати  клієнтів. Недоліки: високі капітальні затрати і ускладнення сфери  управління.

 

За допомогою СВІ можна  досягнути такі вигоди і переваги:

кращі можливості для диференціації  виробу;

доступ до каналів поширення;

кращий доступ до інформації про ринок;

економія витрат в результаті об'єднання виробництва, продажу  і контролю;

доступ до технологій і  патентів приєднаних фірм;

забезпечення гарантованих поставок впродовж: нарощування випуску  нових виробів і забезпечення збуту впродовж періодів зниженого  попиту.

 

Але вертикальна інтеграція не є рекомендованою стратегією для  фірм, що швидко розвиваються, а також  для тих, в яких обсяг продаж різко  зменшується, тобто для динамічних галузей. І є доцільною до застосовування для фірм, що працюють в стабільних галузях, де вона використовується для  зниження витрат і, таким чином, покращення конкурентного становища фірми.

 

Основні переваги СВІ такі:

можливість контролю затрат і якості;

забезпечення своєчасних поставок;

можливість часткової  диверсифікації сфери діяльності.

 

Але слід відзначити, що, як показує  аналіз стратегій розвитку провідних  зарубіжних компаній, останнім часом  популярність стратегії вертикальної інтеграції знизилась, особливо це стосується стратегії зворотної інтеграції (у напрямку джерел сировини і комплектуючих). Дедалі більше компаній продають виробництва  з виготовлення деталей, напівфабрикатів  і зосереджуються на ключових напрямках  бізнесу. Наприклад, "Оепегаї Моїогз" - це одна з найбільш вертикально  інтегрованих компаній у світі, продала  свою дочірню компанію "ВеІрЬі" (один з найбільших світових виробників частин до двигунів). Разом з тим, в багатьох галузях стратегія  прямої інтеграції (орієнтована на кінцевого споживача) є достатньо  привабливою і перспективною. Зокрема  очікується, що розвиток електронної  комерції та зростання обсягів реалізації через Інтернет сприятимуть розвитку цього напрямку стратегічного розвитку бізнесу компаній.

 

На сучасному етапі  розвитку світової економіки західні  компанії віддають також перевагу стратегії  глобалізації, тобто просуванню за кордон, завоюванню нових географічних ринків.

 

В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові стратегії, як розвитку (розширення) ринку, горизонтальна і вертикальна  інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація. Найбільшого успіху у глобалізації досягають фірми, що вдало поєднують стандартизацію (це дає змогу економити на ефекті масштабу і, таким чином, отримати лідерство  в сфері мінімізації витрат) з  урахуванням місцевих особливостей (наприклад, компанія "МсВопаИз").

Порядок формування стратегії  зовнішнього розвитку підприємства

 

Формування стратегії  зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює  такі етапи:

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємствапостачальників і споживачів;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств  галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами  чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення  інтеграційних структур;

формування можливих варіантів  інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

організаційноекономічний  аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного  варіанта з врахуванням можливих ризиків;

визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної  стратегії;

вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційноекономічного  ефекту, оптимального портфелю заходів  щодо реалізації інтеграційної стратегії.

 

Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні  вимірювачі: співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному  виробництвах тощо.

 

Значний вплив на вибір  і реалізацію стратегії зовнішнього  розвитку здійснює розмір підприємства. Питання про його оптимальні розміри (межі) залежить від конкретної ситуації і типу підприємства, стадії його життєвого  циклу, вибраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо. Межі зовнішнього розвитку, а  відтак і розміру підприємства визначаються такими факторами: економічною ефективністю від синергії в результаті інтеграції, зміною соціального статусу керівників у результаті інтеграції, рівнем керованості  підприємства, сприйнятливістю до ринкових сигналів, цілеспрямованістю функціонування підприємства, науково-технічний прогресом  і технічним рівнем підприємства, інформаційною проникливістю підприємства.

 

Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, крім встановлення інтеграційних  зв'язків з підприємствами, також  повинні передбачати рішення  щодо розірвання небажаних зв'язків. Таким чином, частково до стратегій  зовнішнього розвитку підприємства треба віднести і дезінтеграційну  стратегію, яка б зводила бар'єри  між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних  конкурентів, які можуть прийти з  суміжних галузей. Ці бар'єри створюються  за рахунок: економії витрат від досягнутого  обсягу виробництва; закріплення права  власності на продукцію шляхом ліцензування, патентування тощо; репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових  для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок; наявного доступу до каналів розподілу  і постачання.

 

Якщо підприємству за рахунок  цих факторів вдалося створити бар'єри  для входження конкурентів в  бізнес, то поява нових конкурентів  є малоймовірною. А вкладання  засобів в інтеграційну стратегію  розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і відповідно гарантує успішну його роботу в майбутньому.

 

Можна визначити типовий  набір ситуацій (умов), при яких конкретна  стратегія зовнішнього розвитку виявляється найбільш ефективною. Цільове  призначення та переліки досить типових  ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії  зовнішнього розвитку, ілюструє таблиця.

 

Таблиця 6.1 - Типові стратегії  зовнішнього розвитку підприємства, їх цільове призначення і типові ситуації. Застосування

 

 

 

Висновки тема 6.

Слід також відмітити, що фактично усі стратегії зовнішнього  розвитку, тобто інтеграційні стратегії, за своїм змістом фактично є стратегіями  диверсифікаційного типу, так як передбачають проникнення на нові ринки чи в  нові галузі бізнесу, що і є змістом  диверсифікації. А різниця полягає  лише в тому, що у випадку зовнішнього  розвитку чи інтеграції ми маємо справу із встановленням контролю над іншими підприємствами, придбанням інших підприємств  або створенням нових дочірніх підприємств  з боку даного підприємства.

 

 

5.1. Поняття про корпоративну стратегію підприємства

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць 
бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну  роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної  стратегії;

в) визначити розміри і  способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах  корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною (див. 1.3). Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах  ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія  в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у  мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових  стратегій:

стратегія зростання (розвитку);

стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

стратегія виживання (скорочення);

стратегія побудована на комбінаціях  перерахованих