SWOT-аналіз

 

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, будують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу (табл.2).

Таблиця 2

Підсумковий вигляд матриці SWOT-аналізу [2]

 

На перетині SW з OT проставляється експертна оцінка їх взаємного впливу в балах. Підсумкова сума балів по рядках і стовпцях показує пріоритетність урахування того чи іншого чинника при формуванні стратегії.

За підсумками SWOT-аналіз складається матриця стратегічних заходів [2]:

SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;

WO - заходи, які необхідно провести, долаючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;

ST - заходи, які використовують сильні сторони організації для запобігання загроз;

WT - заходи, які мінімізують слабкі сторони для запобігання загроз. 
Правила проведення SWOT-аналізу

 

2. Приклад SWOT-аналізу діяльності оптової фармацевтичної фірми

 

 

 

На першому етапі вирішення завдань з оцінювання поточного стану фармацевтичного підприємства та перспектив його розвитку проводять аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз [6].

Аналізуючи та оцінюючи власний потенціал фірми, необхідно дати відповіді на такі запитання:

Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з місією та цілями фірми?

Чи має фірма необхідні фінансові ресурси?

Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми?

Чи має фірма необхідні маркетингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг?

Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток?

Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?

Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма?

Основні етапи опрацювання стратегій підприємства на основі SWOT-аналізу наведено на рис. 1.

Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства дає змогу розпізнати його сильні та слабкі сторони, оцінити їх взаємозв’язок з факторами зовнішнього середовища.

 

Рис. 1 Етапи опрацювання стратегій підприємства на основі SWOT-аналізу

 

Сильні сторони підприємства — це переваги, що виділяють фірму серед конкурентів. Слабкі сторони — це недоліки підприємства, що підлягають виправленню, щоб конкуренти не могли використовувати їх як свої переваги.

На практиці для визначення сильних і слабких сторін фірми може бути використано декілька підходів [9]:

• внутрішній — на основі аналізу досвіду підприємства, думок його фахівців;

• зовнішній — на основі порівняння з конкурентами;

• нормативний — на основі думок експертів і консультантів.

Перелік слабких і сильних сторін для кожного підприємства індивідуальний, а по суті — це коротка, об’єктивна та принципова його характеристика.

Друга частина SWOT-аналізу являє собою дослідження зовнішнього середовища, які є сукупністю активних суб’єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на її здатність встановлювати та підтримувати з цільовими споживачами відносини ділового співробітництва.

Зовнішнє середовище складається з:

• мікросередовища, утвореного силами, що безпосередньо стосуються самого підприємства та його можливості щодо задоволення потреб споживачів, тобто постачальниками, посередниками, конкурентами, контактними аудиторіями, власне споживачами;

• макросередовища, утвореного силами, непідконтрольними підприємству (демографічні, економічні, правові, природні, науково-технічні фактори та фактори культурного оточення).

Характерні сильні і слабкі сторони фірми, загрози і можливості наведені на рис. 2, 3. При цьому розпізнаванням зазначених вище груп факторів вважалося визначення тих напрямків діяльності фірми, які посилюються або ослаблюються конкретними факторами.

Після проведеного групування:

• виявляють можливості, що відповідають ресурсам фірми;

• розробляють заходи, спрямовані на запобігання впливу загроз;

• зіставляють переваги фірми з ринковими можливостями;

• розробляють стратегічні напрямки подолання слабких сторін фірми.

Остаточне оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз проводять за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3).

Таблиця 3

 

Матриця SWOT-аналізу [6]

 

Складові SWOT-аналізу	Можливість		Загрози
	А.Зниження вартості комп’ютерної техніки		a)Низька купівельна спроможність населення
	Б.Розвиток інформаційних технологій, зокрема систем автоматизованого обліку товару		b)Нестача обігових коштів у лікувально-профілактичних закладах
	В. Низька концентрація оптових фірм на ринку		c)Недобросовісність частини аптек стосовно оплати
	Г. Організація конкурсів (тендерів) на закупівлю ліків за рахунок бюджетних коштів		d)Збільшення кількості суб’єктів оптового ринку
	Д.Збільшення кількості аптек, аптечних пунктів і аптечних кіосків. Створення аптечних мереж		e)Жорстке державне регулювання цін стосовно великого переліку препаратів
	Ж. Розвиток навчальних (тренінгових) послуг		f)Мінімізація аптеками товарних запасів
	З. Зростання ролі людського фактора
Сильні сторони	SO-стратегії		ST-стратегії
I.Досвід роботи на ринку	Участь у тендерах (Г), збільшення ринкової частки (В)		Участь у добродійних та гуманітарних акціях (d)
II.Широкий, глибокий та диверсифікований товарний асортимент, зокрема наявність ексклюзивних оригінальних препаратів	Привернення уваги можливих клієнтів (Д)		Формування асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення нелікарського асортименту (e)
III.Довгострокові контракти з виробниками, зокрема іноземними			Розроблення цінової політики стосовно переліку ліків, які підлягають державному регулюванню (e)
IV.Широкий радіус обслуговування			Використання географічної консолідації (f)
V.Відсутність роздрібної аптечної мережі	Створення договірної вертикальної маркетингової системи на основі консигнаційного забезпечення замість простого товарного кредитування (Д, f)
VI.Значна кількість постійних клієнтів	Використання принципів теорії портфоліо для дискримінації клієнтів на основі АВС-аналізу (Д, d)
VII.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли	Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів групи А (А, Б, d)
Слабкі сторони	WO-стратегії			WT-стратегії
1.Зменшення ринкової частки	Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту доступних за ціною для різних сегментів споживачів лікарських засобів, привернення уваги нових клієнтів (В, Д, a, b, c, d)
2.Недостатній рівень кваліфікації персоналу	Реалізація програми навчання фахівців (Ж, b, c)
3.Відсутність чіткої системи оплати праці	Оптимізація системи оплати праці на основі ранжування посадової структури підприємства (З, b, c)
4.Низький рівень розвитку механізації, автоматизації та техніко-технологічної бази складського господарства	Впровадження систем автоматизованого обліку, зокрема автоматичної ідентифікації ліків за допомогою штрихового кодування (Б, d)
5. Високі витрати на транспортування	Маршрутизація перевезень з використанням спеціального комп’ютерного забезпечення, зокрема електронного та цифрового атласу доріг (А, Б).		Зосередження на певному географічному ринку (географічне фокусування) (,f)
6.Низький рівень системи керування товарними запасами	Поетапне впровадження окремих модулів Корпоративної системи управління підприємством (А, Б), зокрема стосовно управління товарними запасами (Ж, f)
7.Недостатньо ефективна робота з клієнтами	Реалізація програми навчання фахівців (Ж)	Переорієнтація на платоспроможних добросовісних клієнтів, перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними (b, c)

 

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджувана оптова фармацевтична фірма має ряд сильних сторін і можливостей на фармацевтичному ринку. Їй можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги. Наприклад, наявність електронної пошти, зв’язку через Web-вузли, зниження вартості комп’ютерної техніки та розвиток інформаційних технологій можна використати для оснащення дискримінованих за теорією портфоліо постійних покупців (аптек) групи А модемами, що у свою чергу сприятиме усуненню загроз з боку мінімізації товарних запасів в аптеках та збільшенню кількості суб’єктів оптового ринку.

Кожну можливу стратегію деталізують за принципом «цілі => задачі => заходи», тобто уточнюють задачі стратегій до рівня конкретних заходів і окремих дій. Після цього проводять експертну оцінку стратегій за принципом «переваги — недоліки», їх ранжування за важливістю для фірми і відсів неможливих та неефективних. Заходи та окремі дії вибраних стратегій оформляють у вигляді детальних планів, які ув’язують в часі з роботою окремих підрозділів фірми та призначають конкретних виконавців для майбутнього контролю за їх реалізацією [3].

Оцінювання потенційних стратегій завершується фінансовим обгрунтуванням за принципом «витрати — результати». При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз [7]

Таким чином, SWOT-аналіз є універсальним аналітичним інструментом, який може застосовуватися підприємством як для вибору стратегії розвитку, так і для ринкового аналізу та вивчення конкурентоспроможності.

 

3. Рекомендації щодо практичного застосування SWOT-аналізу

 

 

 

Щоб на практиці уникнути можливих помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, необхідно дотримуватися кількох правил [13]:

1. По можливості максимально  конкретизувати сферу проведення SWOT-аналізу. При проведенні аналізу, що охоплює весь бізнес, його результати швидше за все будуть занадто узагальненими і некорисними для практичного застосування. Фокусування SWOT-аналізу на становище компанії в розрізі конкретного ринку / сегмента дасть набагато більш корисні для практичного застосування результати.

2. Дотримуйтесь коректність при  віднесенні того чи іншого  фактора до сил / слабкостям або  можливостей / загрозам. Сильні і  слабкі сторони - це внутрішні  риси компанії. Можливості та  загрози описують ситуацію на ринку і непідвладні прямим впливом менеджменту.

3. SWOT-аналіз повинен показувати  реальний стан і перспективи  компанії на ринку, а не внутрішнє  їх сприйняття, тому сильні і  слабкі сторони можуть вважатися  такими лише в тому випадку, якщо вони (або їх результат) саме таким чином сприймаються зовнішніми покупцями і партнерами. Вони повинні відповідати об'єктивно існуючим відмінностям продуктів компанії від конкурентів. Ранжувати сили і слабкості необхідно у відповідність до їх важливості (вагомістю) для покупців і включати в SWOT-аналіз необхідно лише найбільш важливі.

4. Якість SWOT-аналізу безпосередньо  залежить від об'єктивності та  використання різнобічної інформації. Не можна доручати його проведення  одній людині, тому чтоінформація  буде спотворена його суб'єктивним сприйняттям. При проведенні SWOT-аналізу повинні враховуватися точки зору всіх функціональних підрозділів компанії. Крім того, всі виявлені фактори обов'язково повинні бути підтверджені об'єктивними фактами та результатами досліджень.

5. Необхідно уникати великих  і двозначних формулювань. Чим  конкретніше формулювання, тим зрозуміліше  буде вплив цього чинника на  бізнес компанії зараз і в  майбутньому, тим більшу практичну  цінність матимуть результати SWOT-аналізу.

Кілька простих рекомендацій щодо виконання успішного SWOT-аналізу.

Багато чого при розробці SWOT-аналізу прояснюється, якщо виходити з такого [16]:

• SWOT-аналіз - лише аналітичний інструмент для визначення стратегії компанії;

• будте реалістичними при оцінці сильних і слабких сторін Вашої організації;

• У процесі аналізу необхідно враховувати:

- ключові фактори успіху;

- сценарії і прогнози розвитку ситуації;

• оцінювати сильні і слабкі сторони треба в порівнянні з конкурентами;

• для виділення проблемних зон корисно зіставляти своє бачення стану справ в організації сьогодні й те, яким Ви бачите майбутнє компанії;

• уникайте загальних слів, будьте конкретніше у своїх оцінках:

- деякі фактори складно однозначно визначити тільки в зовнішню або тільки у внутрішню среду.Главний критерій - чи можете Ви впливати на цей фактор. Якщо Ваша компанія може контролювати фактор - пишіть у внутрішнє середовище, якщо ні - це фактор зовнішнього середовища;

- інші фактори можна зарахувати одночасно і до сильними, і до слабких сторін. Спробуйте деталізувати фактор, тоді стане ясніше, що потрібно писати в переваги, а що - в недоліки. Наприклад, "згуртований колектив" може підвищувати мотивацію (тоді пишіть у переваги), а може таїти небезпеку "кругової поруки" (погрози);