Технологии консультационной деятельности в государственных структурах

Введение

            Актуальность темы исследования. Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам.

Руководство государственной службы России пришло к пониманию необходимости управленческого консультирования государственных служащих. Понимание профессиональных критериев государственного служащего, его навыков и ценностей наиболее важно для оптимизации его карьерного роста и развития. Развитие же карьеры в свою очередь необходимо для реализации стратегического плана повышения эффективности функционирования государственной службы.

Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов.

Чаще всего любой вид консалтинговых услуг начинается с оценки текущего состояния дел в организации, вникания в суть процессов происходящих в ней и ознакомления с имеющимися проблемами и взглядами на неё всех заинтересованных сторон1. Понимание того факта, что все стороны делового процесса (владельцы компании, менеджеры, сотрудники, кредиторы, дебиторы, местная администрация и т.д.) имеют свои, часто несовпадающие, интересы является залогом успеха при выходе из кризисной ситуации2.

Целью данной работы является рассмотрение управленческого консультирования в системе государственной службы.

       Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

1. Технологии консультационной  деятельности в государственных  структурах

Создание системы организационного управления государственной службы отвечающей требованиям времени: потребности в разработке и применении более совершенных технологий кадровой работы, прогнозирование и совершенствование механизмов мотивации деятельности людей на государственной службе и повышение эффективности их труда обуславливает практическую значимость данного исследования.

Изучив и проанализировав научно-исследовательские и нормативно-правовые источники, посвященные проблеме управленческого консультирования и управления карьерным развитием, можно сделать следующие выводы: с одной стороны, в современной социологии управления вопросам карьеры и карьерного развития уделяется большое внимание, освещаются вопросы заинтересованности кадровой службы государственного органа и самих государственных служащих в управлении карьерой государственных служащих, подробно рассматривается процесс организации карьеры. Однако эти исследования носят локальный, фрагментарный характер, методологически целостных исследований крайне мало.

Большинство работ, посвященных теоретическим аспектам рассмотрения этой темы, рассматривают различные идеальные модели системы организации карьеры и анализируют отдельные, входящие в них элементы. Однако, крайне мало произведений, посвященных изучению карьерных процессов в сфере государственной службы на современном этапе реформирования государственной службы с точки зрения осознания человеком вопроса организации и управления собственным карьерным развитием.

Государственная служба представляет собой своего рода пространство, в котором осуществляется карьера. Это карьерное пространство характеризуется определенной емкостью, связями, структурным наполнением, происходящими в нем процессами. Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карьерного пространства. В вертикальном разрезе она сегодня представлена пятью должностными и пятнадцатью квалификационными уровнями. Такая структура содержит в себе все предпосылки для планомерного карьерного движения, как в должностном, так и в квалификационном отношении.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции: они дифференцировано воздействуют на систему отношений в организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках служащих; обеспечивают рациональное включение профессиональных возможностей служащего в систему предписанных и профессиональных ролей в организации; на их основе формируется механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта служащего. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом.

Нормативно-правовой основой для применения кадровых технологий в государственной службе являются федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. В государственной службе не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеют нормативных такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Современная система управления развитием государственных служащих должна основываться на создании системы мотивирования профессионального развития служащих по принципу выделения критериев и параметров профессионализма и поддержания постоянного баланса соответствия между личностью и требованиями профессиональной деятельности. Основными критериями профессионализма государственных служащих в современных российских условиях являются: профессиональная компетентность; творческий подход к работе; соответствие профессии психосоциальному типу работника; высокая мотивация на достижение вершин мастерства в профессиональной сфере и социального статуса; умение планироваться карьерное развитие и предвидеть результаты профессиональной деятельности; профессиональная преданность своему делу.3

Управленческое консультирование возможно на основе учета и активизации сильных мотивирующих факторов и развития управленческых мотивов, востребованных обществом и недостаточно развитых у государственных служащих. Консультирование служащих может и должно строиться на осознании ими собственной мотивации, учете потребностей в обучении.

Использование такой управленческой ориентации, как служение, позволяет научить работников не только быть сердечными и "тратить" душевные силы на понимание и принятие граждан, обращающихся в государственную службу. Для государственного служащего необходима подготовка по формированию навыков уверенного поведения, эмоциональной уравновешенности. Это позволит из услуги "понимания" посетителя сделать услугу, реально ожидаемую гражданами.

Наше исследование показало, что специфичность построения карьеры государственного служащего заключается в том, что многое в деятельности служащих регламентировано федеральными законами - подбор и прием на государственную службу, аттестация, нахождение в кадровом резерве и т.д. Вместе с тем содержание деятельности государственной службы имеет социальную направленность, поскольку состоит в реализации услуг государства по отношению к населению и каждому человеку поселения или города. Карьера специалиста в бизнес-организации строится на существующей там кадровой стратегии и реализуется через специальные мероприятия, связанные с управлением профессионального или должностного продвижения специалиста внутри компании. Кроме того, как показали результаты интервью, достигнутый управленческий уровень переносится в другую компанию, где управленческое развитие продолжается.

Ожидания со стороны потребителей услуги государственных служащих и социальная направленность работы предполагают усовершенствование системы отбора и обучения специалистов. От государственных служащих ожидается более выраженная клиентоориентированность и готовность к общению с различными категориями населения. Точность подбора специалистов на государственную службу способствует соединению потребностей организации и работников. Служащие, имеющие желание работать с людьми, должны быть готовы помогать им, принимать решения и брать за них ответственность. Кроме того, им необходимо обладать развитыми коммуникативными навыками. Поэтому обучение государственных служащих должно обязательно включать в себя формирование разнообразных способов общения и взаимодействия с людьми.

От работников, претендующих на успешную профессиональную карьеру, требуется прежде всего, обладание не конкретным ограниченным набором навыков, а владение своего рода метаумениями, к важнейшим из которых относятся: способность адаптироваться к часто меняющимся условиям организационной сферы и эффективное самообучение (психологические способности).

 

 

2.Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

        Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по «идеальной» блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения «консультант-клиент», а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.).

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Стадии, этапы и процедуры консультирования

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
	Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения
	Внедрение решений	Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

 

 

 

 

3. Этапы становления управленческого консультирования в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро.4

Основными направлениями развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизма служебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.