Технология принятия управленческого решения

Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за псевдо объективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов.

Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы. Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

3. Проблема универсальности технологии принятия решений

Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения - это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь кроется важность и необходимость использования определенной технологии. Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно, потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении социальными процессами.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией принятия решения быть не может. В теоретическом смысле, как указывает В.И. Подшивалкина, - "социальная технология - это инструментальная система, являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области". Поэтому проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере. Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет являться оптимальной для этой организации. Другими словами, такие технологии используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем, когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений, новых подходов. В решении таких проблем проявляется талант, умение и способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию, используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах, процедурах, способах принятия решений. Как нами уже отмечалось, необходимость в принятии принципиально новых, инновационных решений часто всего возникает по причине того, что организация вышла за рамки обычной области (сферы) деятельности, столкнулась с родом неструктуризированных проблем. В этом случае, на наш взгляд, очень удобна классическая схема ППР системного подхода, так как упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования опробованных технологий. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в процессе подготовки и принятия решения. Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии – рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР – информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию. В случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки. Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения. Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически не осуществима (убыточна). Но на следующем этапе («оценка альтернатив») как раз и должны быть определены критерии принимаемого решения. Теоретически, этот шаг нерационален, но на практике, при самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, отнесенный к неосуществимым ,может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не были учтены факторы, способствующие его реализации. Именно поэтому, определение ограничений для решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив. Особенно, это актуально для социальных процессов, отличающихся сложностью и многогранностью. Осуществление выбора альтернативы – самый сложный и ответственный шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий, должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем изначально. Но, тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. 
Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Для того чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно – обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще. Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что нами был предложен «каркас» технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число операций и этапов определяется самой проблемой.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта- аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 2007. – 392 с.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 2009. – 201 с.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика», 2007. – 249 с.

4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс», 2010. – 103 с.

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 2006. – 230 с.

6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. – М.: «Советское радио», 2007. – 301 с.