Тенденции мирового развития управления персоналом

Тенденции мирового развития управления персоналом

В современном мире становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии всей организации. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией и др.). 

Ныне особое значение приобретает  вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу.

Мировая практика демонстрирует  существенное смещение различных аспектов управления персоналом. Можно выделить следующие тенденции изменения методов управления персоналом:

Обобщая схему, можно отметить следующие  направления изменений:

– изменение управленческих отношений в сторону гуманизации, повышение внимания к психологическим сторонам деятельности компании и к ценностным аспектам сознания;

– повышение роли и значения управления персоналом в ряду других функциональных областей менеджмента;

– появление нового предмета управления персоналом – управление инновациями и организационным развитием, управление знаниями;

– качественный рост инструментальной (информационной) оснащенности;

– изменение правил финансирования: вместо затрат на персонал – вложения в персонал;

– преобразование со временем распространенного в настоящее время исключительно операционного управления персоналом (т.е. просто административное управление, где основной единицей является кадровое решение, т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника, напр., прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.) в формат преимущественно стратегического управления (т.е. набор программ управления персоналом, напр., программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.). Как следует из заключений ХХ Конгресса Европейской Ассоциации по управлению персоналом (июнь–июль 2001 г.), «управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе»;

– передача все большего числа непрофильных операционных и  части административных функций  на аутсорсинг (передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании) – правда не понял, что они имели ввиду, касаемо управления персоналом.. и/или их автоматизация.

Так же важно отследить изменения функций управления человеческими ресурсами, которые влекут за собой глобальную реструктуризацию этой сферы менеджмента и компании в целом.

Изменение функции анализа:

В большинстве случаев анализ человеческих факторов деятельности компании, включая социальные, экономические, психологические и иные аспекты, в минимальной степени отвечает требованиям научности. Его качество в решающей степени зависит от опыта и интеллектуальных возможностей руководителя кадровой службы. Хранение информации страдает неупорядоченностью, собранные эмпирические материалы представлены в основном в виде дискретных данных, не позволяющих провести глубокий анализ, и сосредоточены в труднодоступных файловых архивах «сырой» информации. Управленческие решения обосновываются преимущественно на основе интуиции и здравого смысла. Математические расчеты сводятся к простой статистической обработке плохо структурированных исходных данных. Управленческие решения сформулированы в виде ограниченных предположений (как правило, в виде явных линейных зависимостей), которые не поддаются даже приблизительной проверке. Естественно, что результаты такого анализа не имеют ценности и не могут продуктивно использоваться при стратегическом планировании.

Обострение конкурентных войн и глобальные изменения рынка требуют скорейшего достижения «технологичности» анализа, т. е. перевода его на научные рельсы, создания мониторинга как системы постоянного отслеживания ранних и поздних индикаторов деятельности персонала, создания обширной базы данных и грамотно структурированного электронного хранилища информации (включая корпоративную базу знаний). Управленческие решения должны основываться на анализе глубинных (большей частью скрытых) закономерностей, генерироваться на основе имитационного математического моделирования и представляться в виде мультиальтернативных сценариев, должны обеспечивать высокую точность оптимизации и прогноза.

Изменение функции планирования:

В настоящее время численность  и качество рабочей силы планируется  преимущественно в рамках производственного  планирования. Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается  как вторичная задача, решаемая после производственного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Процедура планирования выстроена в традиционном формате работы планово-экономического отдела: плановики получают сверху некие руководящие установки, формируют контрольные цифры и отправляют их руководителям подразделений, которые, в свою очередь, подстраивают свои планы под эти цифры. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания менеджеров. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра».

Современная тенденция  предлагает рассматривать планирование персонала как часть стратегического  планирования. Процедура планирования строится на основе вовлечения всех менеджеров компании во все стадии планирования (сначала как поставщиков информации о текущем и требуемом состоянии, затем как полноправных участников корпоративного целеполагания). Персонал воспринимается не как центр издержек, а как объект инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Затраты труда приобретают новый управленческий смысл. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и способствуют их росту.

Изменение функции контроля:

Сегодня преобладает контроль «сверху»: руководители значительную часть своего рабочего времени тратят на отслеживание (зачастую скрупулезное) исполнения задач  подчиненными. Этот барьер порожден недоверием, которое преимущественно возникает как реакция на организационную неупорядоченность. Если цели и функции исполнителя, а также процедура исполнения не определены в ясном и однозначном виде, то всякий раз придется полагаться на умение и желание исполнителя, если же при этом не ведется специальной работы по формированию трудовой мотивации и профессиональных компетенций, то в сознании руководителя неизбежно возникнет мысль о плохом исполнении работы подчиненными и необходимости контроля. Управленческое видение контроля – «короткий поводок».

Необходимость повышения  производительности и качества труда  при одновременном снижении издержек диктует смену формы и вида управленческого контроля. Руководитель просто не имеет права тратить  время на постоянный контроль исполнения – это должно стать прерогативой самого исполнителя. Задача руководителя заключается большей частью в том, чтобы обеспечить все необходимые условия – от организационного дизайна до обучающих и мотивирующих действий. При этом нужно достичь такой степени коммуникационной и психологической открытости в отношениях с подчиненными, чтобы возникла и закрепилась максимально интенсивная и «чувствительная» обратная связь. Успех управления качеством в значительной степени связан с такими изменениями. Управленческое видение контроля – поощрение автономии.

Изменение функции стимулирования:

Существующее в настоящее время  отношение к персоналу как материальному, «производственному» ресурсу компании выражается в преобладании сугубо экономических подходов к стимулированию, основанных на минимизации затрат на персонал и математических формулах. (Заметим, что во многих компаниях схемы стимулирования строятся даже не на расчетах, но на здравом смысле и интуиции руководства.) При этом схемы стимулирования создаются руководством на основе исключительно производственных задач, отношение же, мнение и другие психологические факторы сотрудника почти полностью игнорируются. Управленческое видение стимулирования – «платить за выполнение производственных задач».

Передовая практика требует  изменения точки отсчета: личностно-профессиональный потенциал и широкий набор  психологических факторов сотрудника включаются в число императивов построения компенсационного пакета. При этом активно используется обратная связь, дающая возможность не только учесть отношение и мнение сотрудника, но и, что особенно важно, экономические и психологические последствия внедренной модели стимулирования. Управленческое видение стимулирования – «платить для того, чтобы обеспечить стратегическую конкурентоспособность компании».

Рассматривая тенденции  развития управления персоналом в некторых аспектах управленческой деятельности: анализ, планирование, контроль, стимулирование, – можно получить еще одну точку зрения на линии управленческих смещений. В обобщенном виде эти линии можно выразить следующим образом:

– научность, точность, обоснованность;

– направленность в завтрашний день компании;

– децентрализация власти при одновременном распределении  кадровых функций;

– эффективность взаимодействия организации как социотехнической системы и сотрудника как живого уникального человека.