Теоретические основы разработки стратегии предприятия

Технологическая компонента

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и более огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов  обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который  состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных  отраслях, выносятся на рынок, где  их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Анализ пяти сил конкуренции

В 1979 г. Майкл Портер предложил использовать для анализа со-стояния конкуренции в той или иной отрасли модель, получившую название модели пяти сил конкуренции. Согласно этой концепции анализа в качестве ключевых выделяются пять «сил», которые должны оказывать существенное влияние на поведение фирм практически в каждой отрасли (рис. 2.1).

Помимо изучения характеристик  конкретных «текущих» (уже действующих  на рынке) конкурентов Портер рекомендует  также изучать те факторы, которые  способствуют усилению или ослаблению общей конкурентной ситуации в отрасли (на рынке). К ним он относит количество конкурентов, их «силу», темпы роста отрасли, высокие выходные барьеры и др.

Исследуя возможности  появления на рынке новых конкурентов, необходимо сосредоточить свое внимание на наличии или отсутствии в отрасли тех или иных входных барьеров, в качестве которых могут служить экономия на масштабах производства, приверженность (лояльность) покупателей, издержки конверсии (перехода покупателей к новому поставщику) и т.д.

Существует также ряд факторов, которые позволяют поставщикам и покупателям более или менее существенно влиять на складывающиеся в отрасли отношения. И, наконец, при анализе пятой «силы» компания должна оценить возможность появления на рынке товаров или услуг, способных существенно снизить продажи ее собственных товаров (услуг) или даже свести их на нет.

 

Рис. 2.1. Модель пяти сил конкуренции

 

Анализ внутренних факторов

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Но она может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация [13, 55].

Срезы внутренней среды:

• Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
• Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
• В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
• Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
• Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.
• Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

SWOT-анализ

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [13, 63].

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а так же угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Матрица SWOT

 

Слева выделяется два  блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ конкурентной силы предприятия

Оценка конкурентной позиции предприятия осуществляется с помощью методического инструментария бенчмаркинга (сравнительного анализа ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и основных его конкурентов) или методологии общего анализа конкурентной позиции и конкурентной силы предприятия.

1. Выделяются характеристики КФУ (ключевые факторы успеха).
2. Каждой из характеристик экспертным путём присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.
3. Далее эксперты оценивают характеристики по шкале от 1 до 5 баллов, присваивая оценки каждой компании.
4. Взвешенная оценка получается путём умножения удельного веса характеристики на выставленный балл.
5. Затем для каждой из рассматриваемых компаний взвешенные оценки характеристик суммируются по вертикали, и получается суммарная оценка компании в стратегической группе.

Чем больше баллов у компании относительно конкурентов, тем лучше  её положение в стратегической группе.

 

Оценка ключевых факторов успеха

Таблица 2.1

КФУ	Компания		Взвешенная оценка	Конкурент 1,2,3...			Взвешенная оценка
	Баллы, А	Оценка, Б	А*В	Баллы	Оценка
Качество товара
Объем выпускаемой продукции
Себестоимость
Эффективность рекламы
Имидж организации
Ассортимент выпускаемой продукции
Затраты на маркетинг
ИТОГО

 

 

Приведённая выше оценка выявляет лидера стратегической группы. Главным же конкурентом считается  компания, занимающая место на строчку  выше нашего предприятия. Оно и рассматривается в качестве объекта для дальнейшего сравнения.

Далее составляется матрица  привлекательности отрасли (рис. 2.3). Для этого необходимо построить таблицу, аналогичную таблице конкурентной позиции предприятия, только вместо КФУ рассматриваются параметры отрасли. По данным такой таблицы составляется матрица привлекательности отрасли.

 

     5

 

 

Привлекательность

отрасли

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5   Конкурентная позиция   1

 

Рисунок 2.3 Матрица привлекательности отрасли

 

Средний бизнес – не дает возможности однозначно судить о стратегической единице бизнеса по отношению к данным товарам, нужно использовать дополнительные методы.

Поражение – организация находится в нежелательной позиции, требуется быстрое вмешательство и принятие антикризисных решений с целью предотвращения возможных угроз и негативных последствий для фирмы.

Успех – бизнес находится в успешном развитии в долгосрочной перспективе, нужно использовать стратегию расширения позиций на рынке.

? – имеет хорошую привлекательность отрасли, но необходимо улучшать конкурентную позицию посредством конкурентной стратегии (повышение уровня конкурентного товара (услуг)).

Доходный бизнес – конкурентная позиция слабая, нужно рассчитывать на узкий сегмент рынка.

 

2.4 Типы стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии [13, 91].

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Рассмотрим виды стратегий.

 

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.