Теоретические основы управления изменениями в организации

Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны отдела закупок. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов поставок ситуация по мнению главного специалиста отдела закупок существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что будет создан отдел закупок для региональных магазинов, успокоили работников отдела закупок. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела логистического центра, в функции которого входила и работа с договорами.

Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

Фаза 5. Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора кандидатов в отдел закупок региональных магазинов проводилось совещание с работниками отдела закупок московских магазинов, а в выборе работников отдела логистики принимали участие инвесторы. В результате долгих дисскусий было принято решение объединить данные отделы в отдельный департамент регионального развития.  Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

Фаза 6. Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.

Фаза 7. Сейчас департамент регионального развития уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей в регионах.

Департамент регионального развития своей целью ставит развитие компании по России(а в перспективе и в странах СНГ), обеспечение региональных магазинов необходимыми товарами и техническим оснащением, бесперебойную и безопасную доставку грузов в магазины региональной сети. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются директору департамента регионального развития, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

Основными целями и задачами и функциями департамента регионального развития являются:

• формирование и развитие новых магазинов, разрешение проблем целевых групп потребителей.
• увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;
• расширение рынка благодаря активности в своем сегменте и путем завоевания других сегментов;
• достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

Задачи службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Функций:

• сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов;
• определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной;
• анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности самой фирмы;
• прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;
• разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

Заключение

В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития. Новая схема позволит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими.

Для этой организации характерен подход «сверху - вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица,  принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху - вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху - вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху - вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро. Если изменения необходимо ввести слишком быстро, Вам следует подумать о том, что, видимо, высшее руководство не было способно определить потребность в изменении раньше.

Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в   нашей   повседневной    жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

 

Список литературы

1. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы // М.:  «Инфра-М», 1996г.
3. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000.
4. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 1998г.
5. Кубр М.Управленчевкое консультирование. // М.: «Интерэксперт», 1992г, т-1,2.
6. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.
7. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. М.:1987г.
8. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. - Жуковский: ЛИНК, 2000.

 

1 Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.

2 Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001.

 

3 Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. - Жуковский: ЛИНК, 2000.

 

4 Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000.