Теоретические основы управления персоналом организации

Бухгалтер осуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров  и денежных средств, расчеты с  поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский  баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет  заработную плату работникам организации. Бухгалтеру подчинен старший кассир.

Менеджер склада организует работу склада по приемке, хранению, учету  товара в магазине; контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими.

Начальник охраны отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность  за сохранность материальных ценностей  магазина и организует охрану объекта  в не рабочее время.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и  правильное оформление первичных документов.

Продавцы, эффективно и качественно  обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют  покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании в целом.

В коллективе магазина преобладают  женщины, они составляют 69% от общей  численности персонала, это обуславливается  спецификой работы торгового зала и  кассовой зоны, с составе которых  работают в основном женщины. Соответственно 31% составляют мужчины – это администратор, кладовщик, некоторые продавцы мужского отдела, подсобные рабочие и служба охраны.

По уровню образования  у сотрудников магазинов преобладает  неоконченное высшее образование – 49%, высшее составляет 25%, а средне –  специальное 26%. Такое преобладание неоконченного высшего образования  характеризуется возрастом персонала. В основном это молодые люди, в  возрасте до 25 лет, учащиеся заочных  отделений ВУЗов. Из-за этого у  большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), так как после завершения учебы многие сотрудники увольняются  и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в ВУЗе, от двух до пяти лет работают – 27% и только 11% работают в компании более пяти лет,

 

2.3 Система мотивации  – как важнейший элемент управления  персоналом в ООО «Гетцнер»

Система мотивации торгового  персонала ООО «Гетцнер» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Система оплаты труда в  компании не является постоянной и  часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда  сочетает в себе две формы –  сдельную и повременную. С одной  стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены  гарантированные минимумы, размер которых  зависит от занимаемой должности  и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного  минимума устанавливается для  каждого региона. В Волгограде  установлены следующие минимальные  выплаты:

Директор – 25 тыс. руб.

Администратор – 14 тыс. руб.

Бухгалтер – 15 тыс. руб.

Старший кассир – 10 тыс. руб.

Кассир – 7 тыс. руб.

Продавец – 7 тыс. руб.

2. Дополнительные выплаты:

– Процент с продаж. Каждый продавец получает индивидуальную премию, сумма которой рассчитывается с учетом коэффициента К, следующим образом: К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля), где К продаж – коэффициент продаж = отношению фактического КП сотрудника (для директоров магазина, общее КП магазина) к запланированному для магазина.

К плана – коэффициент  выполнения плана = отношению фактического% выполнения плана к запланированному.

К посещения (КЗП) – коэффициент  завершенности покупки = отношению  фактического КЗП к запланированному для магазина.

Веса показателей:

Доля К продаж – 0,8; Доля К плана – 0,1; Доля К посещения (КЗП) – 0,1.

– При перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

– За обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.

3. Социальная программа.

Суть этой программы состоит  в прибавке к окладу определенного  процента за длительность работы в  ООО «Гетцнер»: 1 год – 5%, 2 года и более – 10%. Оплата больничных листов за первый год – 60%, за второй и последующие годы работы – 100% оклада.

Таким образом, социальная программа  способствует сохранению в коллективе наиболее опытных сотрудников, что  положительно влияет на экономические  показатели организации.

Так же, в системе материальной мотивации ООО «Гетцнер», предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Данный вид мотивации  наиболее эффективно влияет на качество работы сотрудника, т. к. непосредственно отражается на его заработной плате.

Нематериальная мотивация ООО «Гетцнер» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурсы

Среди персонала проводятся различные конкурсы, направленные на увеличение объема продаж. Например:

«Самый длинный чек» –  наибольшее количество единиц товара продано одному покупателю одним  продавцом;

«Продвижение бренда»  – продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;

«Итоги сезона» – максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна  – лето, осень – зима).

«Проведение тренинга» –  наиболее качественное проведение обучающего занятия.

По результатам конкурсов  лучшие сотрудники получают премии в  виде: – сертификата на определенную сумму для покупки одежды в  магазинах «Посольство моды»  и «Элегант»;

– дисконтной карты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех же магазинах;

– бесплатной единицы товара.

Также, по итогам месяца в  торговом зале выставляется фотография лучшего продавца, проводится награждение  лучших сотрудников грамотами и  памятными знаками отличия (именной  бейдж украшенный кристаллами от Swarovski).

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Гетцнере» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

Контроль над мотивационным  процессом и введение новых стимулов для сотрудников является неотъемлемой частью улучшения работы предприятия  в целом и работы персонала  организации.

В 2010 году в магазинах  ООО «Гетцнер» проводилось исследование мотивации сотрудников. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали  директора обособленных подразделений  и администраторы (всего 12 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».

Изучение структуры мотивации  работников проводилось два раза: в декабре 2009 года, и в октябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета «Изучение  мотивационных факторов и потребностей сотрудников».

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих  работу организации ООО «Гетцнер» – позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение – метод  сбора первичной информации об  организации, путем прямого наблюдения  инфраструктуры организации, традиций  и ритуалов, манер поведения сотрудников;

3) анкетирование – позволило  за короткое время получить  важную информацию о мотивации  значительного числа работников, дало оценку факторам, влияющим  на их мотивацию; позволило  выявить сильные и слабые стороны  мотивации персонала в организации.  Этот метод позволил оценить  ценностно-мотивационный образ организации,  потенциал профессиональной и  деловой успешности, социально-психологический  климат организации, отношения  к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос –  это опрос респондентов, которыми являются эксперты – высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора  как административный контроль, связанное  с постоянным контролем над работой  сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора  показателя эффективности работы: средний  чек – среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников  для мотивационной оценки конкурсов  проводимых по торговой сети. Проанализированы два командных соревнования «Лучший  из лучших» проводимые в 2009 и в 2010 году.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников  разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении. Так  же, в исследовании использовалась анкета «Оценка текучести персонала» (см. приложение 9), которая позволила  проанализировать не только реальную, но и потенциальную текучесть, которая  протекает в скрытой форме, когда  люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения  о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка и поддержание  профессиональных знаний на утренних тренингах».

Данные документы используются руководством организации для мотивации  персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании, требования к сотрудникам  и руководству компании, а также  к взаимоотношениям между ними в  процессе трудовой деятельности, рассмотрена  материальная и нематериальная мотивация.

Кодекс компании – один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая  миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные  мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации  персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения  в компании, система нематериального  поощрения и др.

2.4 Оценка  технологии управления персоналом  в организации

Формирование персонала  предприятия предусматривает осуществление  комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке  труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных  работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Функции управления персоналом представляют основные направления  деятельности организации, ориентированные  на эффективное использование человеческого  ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО «Гетцнер»:

– планирование численности персонала;

– поиск и подбор персонала;

– развитие и обучение персонала;

– адаптация персонала;

– оценка и аттестация персонала;

– вознаграждение и мотивирование;

– развитие корпоративной культуры.

Планирование численности  работников отдельных должностей, профессий  и уровней квалификации предусматривает  установление планового количества этих работников. Планированию состава  и общей численности работников ООО «Гетцнер» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

При планировании необходимого количества работников определяют явочную  и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые  ежедневно должны быть на работе, чтобы  обеспечить заполнение всех предусмотренных  рабочих мест в течение всего  времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление  подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки  и т.д.).