Теоретичні основи розробки стратегії фокусування та її роль у зміцненні ринкових позицій фірми

1. Теоретичні основи розробки  стратегії фокусування та її  роль у зміцненні ринкових  позицій фірми .. 5  
1.1 Основні стратегії забезпечення конкурентоспроможності компаній. 5  
1.2 Стратегія фокусування. 14  
1.3 Реалізація конкурентних стратегій. 18  
2. Конкурентна стратегія Danone. 24  
2.1 «Молочна влада» компанії Danone. 24  
2.2 П'ять кроків успіху стратегії компанії Danone. 25  
Висновок. 31  
Список використаної літератури .. 33  
Додаток 1. 35  
 
ВСТУП  
Довгострокова ефективна робота будь-якого підприємства, його економічне зростання визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють найкращим чином реалізувати потенційно-технічний і людський капітал та інші ресурси.  
Актуальність вибору теми роботи визначається тим, що на сьогоднішній день стратегія - це основний стрижень в управлінні підприємством, який повинен забезпечувати сталий економічний розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності виробленої ними продукції і надаваних послуг.  
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ​​ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні.  
Зараз, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.  
Не існує стратегії єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому іпроцес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вибору та реалізації стратегії розвитку та здійснення стратегічного управління.  
Завданням роботи є розгляд теоретичних і практичних питань побудови стратегії фокусування на підприємстві. Об'єктом дослідження є компанія Danone.  
Метою роботи є вивчення теоретичних аспектів побудови конкурентних стратегій організації і зокрема стратегії фокусування, а так само вивчення стратегії на прикладі компанії Danone, світового - виробника молочних продуктів.  
 
1. Теоретичні основи розробки стратегії фокусування та її роль у зміцненні ринкових позицій фірми  
1.1 Основні стратегії забезпечення конкурентоспроможності компаній  
Конкурентоспроможність, тобто здатність ефективно вести конкурентну боротьбу, є основною характеристикою економічного суб'єкта, що визначає успішність його діяльності в умовах ринкової економіки. Визначення сутності конкурентоспроможності і дослідженню різних її аспектів присвячено чималу кількість наукових праць як вітчизняних, так і іноземних авторів. Оскільки огляд точок зору з проблеми визначення поняття «конкурентоспроможність» не входить в завдання цієї статті, звернемося до дефініції одного з найбільш авторитетних учених у галузі теорії конкуренції та конкурентоспроможності - американськогоекономіста М. Портера.  
Він визначає конкурентоспроможність як властивість суб'єкта ринкових відносин виступати на ринку нарівні з присутніми там аналогічними конкуруючими суб'єктами ринкових відносин [13, с. 480].  
Конкурентоспроможність компанії слід розглядати в двох іпостасях: як порівняльну оцінку діяльності фірми в конкурентних умовах у певний момент часу, тобто операциональную ефективність, і як потенційну здатність компанії зберегти сильну позицію на ринку в довгостроковій перспективі - тобто стратегічну конкурентоспроможність. Наша увага буде направлено на розгляд найбільш ефективних способів досягнення компанією високої конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі.  
Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції на ринку і ступінь конкурентоспроможності компанії, мають різну ступінь передбачуваності для її керівників. Отже, система управління фірмою повинна володіти такими інструментами, які дозволяли б їй успішно адаптуватися при несподіваних змінах умов зовнішнього середовища, правильно формулювати і коригувати довгострокові цілі і ефективно координувати свої ресурси і можливості з поставленими завданнями. Думки більшості теоретиків сходяться в тому, що найбільш ефективним інструментом управління конкурентоспроможністю компанії, яка здійснює свою діяльність у конкурентному середовищі і ставить перед собою довгострокові цілі розвитку, є стратегічне управління або стратегічний менеджмент (ми будемо використовувати ці терміни як синоніми).  
«Стратегічне управління - забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить майбутню життєздатність організації в умовах, що змінюються» [2, с. 241].Стратегічний рівень управління організацією передбачає, що прийняті на цьому рівні управлінські рішення визначають нормативи конкурентоспроможності компанії в майбутньому і способи їх досягнення. Специфіка стратегічного управління багато в чому визначається його об'єктом - конкурентоспроможністю компанії та її тимчасової характеристикою - довгострокової конкурентоспроможністю. Функціональне відміну стратегічного менеджменту від інших видів управління полягає в тому, що керуючий персонал вищої ланки несе відповідальність не тільки за формулювання загальної стратегії конкурування (яке здійснюється в процесі реалізації першого етапу стратегічного менеджменту - стратегічного планування) і розвитку компанії, але також і за повноцінне здійснення обраної стратегії на практиці.  
Отже, результатом першого етапу стратегічного управління - стратегічного планування є чітко сформульована стратегія, яка представляє собою план дій по досягненню конкурентоспроможності компанії в довгостроковій перспективі. Відомий теоретик стратегічного управління І. Ансофф визначає стратегію «як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності» [2, с. 68].  
Загальновизнаний авторитет в галузі дослідження конкуренції і конкурентної стратегії М. Портер у книзі «Конкурентна стратегія» стверджує, що ефективна стратегія повинна максимально захищати компанію від усіх п'яти сил, що формують конкуренцію: конкуруючих компаній, виробників субститутів (товарів-замінників), у гроз появи нових конкурентів, сил постачальників (параметри факторів виробництва) і сил покупців (параметри попиту). Автор виділяє три базові стратегії (або стратегічні підходи), застосування яких окремо або в комбінації дозволяє компанії досягнути значної переваги над конкурентами на тривалий термін - тобто стратегічну конкурентоспроможність. Ці стратегії носять назви: «абсолютне лідерство у витратах», «диференціація» та «фокусування».  
Абсолютне лідерство у витратах - варіант стратегії, при якому «більш низькі в порівнянні з конкурентами витрати стають лейтмотивом всієї стратегії» [14, с. 73]. У цьому випадку компанія досягає своєї головної мети - абсолютного галузевого лідерства у витратах - завдяки застосуванню комплексу спеціальних економічних заходів. До таких М. Портер відносить створення виробничих потужностей економічно ефективного масштабу, зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорсткий контроль за виробничими витратами і накладними витратами, відмова від дрібних операцій з клієнтами, мінімізація витрат в галузі дослідження та розробки, обслуговування, системи збуту, реклами і т.п. Застосування цих заходів, з одного боку, вимагає від компанії чіткої організаційноїструктури, великих початкових капіталовкладень, а також готовність нести стартові збитки, з іншого - забезпечує компанії завоювання великої частки ринку. Висока частка ринку, в свою чергу, дозволяє використовувати ефект економії на масштабах, що призводить до значного збільшення чистого прибутку. Як необхідну умову утримання такої позиції на ринку автор вказує регулярне реінвестування частини прибутку у вдосконалення обладнання та технологій виробництва.  
Позиція лідера у витратах забезпечує компанії захист від дії всіх п'яти виділених М. Портером конкурентних сил:  
- Від конкурентів, так як низькі витрати дозволяють компанії отримувати прибуток навіть тоді, коли суперники терплять збитки;  
- Від покупців, так як вони здатні знизити ціни тільки до рівня менш успішних конкурентів;  
- Від постачальників, так як низькі витрати дозволяють фірмі бути більш гнучкою при зміні вартості вводяться ресурсів;  
- Від загрози появи нових конкурентів, так як позиція низьких витрат створює високі бар'єри на вхід в галузь;  
- Від субститутів, оскільки така позиція створює більш сприятливі, ніж у суперників умови для конкурування з субститутами.  
Крім опису ключових переваг і умов застосування компаніями базових стратегій, М. Портер визначає також і основні ризики, супутні їх здійсненню. У даному випадку до таких він відносить наступні:  
- Можливість технологічних змін, знецінюються минулі інвестиції або досвід;  
- Успішне копіювання даної стратегії конкурентами;  
- Невідповідність виробленого товару постійно змінних потреб ринку, до чого може призвести підвищена заклопотаність керівництва компанії зниженням витрат;  
- Інфляція витрат, що обумовлюють більш низькі в порівнянні з конкурентами ціни.  
В основі наступного базового варіанту, виділеного М. Портером, - стратегії диференціації - лежить ідея створення унікального тобто диференційованого продукту. Диференціація може здійснюватися за різними критеріями, наприклад: по престижу дизайну або бренду, у використовуваної технологи виробництва, за функціональними можливостями, за якістю обслуговування споживачів, з розвиненою дилерської мережі і т.п. Найбільш ефективним варіантом М. Портер вважає диференціацію відразу за декількома критеріями.  
Результатом успішного впровадження стратегії диференціації є, на думку М. Портера, формування високого рівня лояльності споживачів, який стає основноюконкурентною перевагою компанії і дозволяє їй досягти прибутку вище середньогалузевого рівня.  
Однак, як і будь-яка інша, стратегія «диференціації» містить в собі й певні ризики. На думку М. Портера, в цьому випадку основними ризиками для компанії є:  
- Можливість зменшення лояльності споживачів унаслідок значного скорочення різниці у витратах між фірмою-виробником і її конкурентами;  
- Можливість зниження значимості чинника диференціації у покупців у міру накопичення споживчого досвіду;  
- Ймовірність вдалого використання конкурентами аналогічної стратегії, що значно знижує ефективність проведеної диференціації.  
Фокусування - третя розроблена М. Портером базова стратегія, що передбачає фокусування діяльності компанії на будь-якому аспекті ринку: групі покупців, виді продукції, географічному сегменті і т.п. Принципова відмінність цієї стратегії від двох попередніх полягає в тому, що відповідно до неї, стратегічні цілі компанії розповсюджуються не на весь ринок у цілому, а на певну його частину. «... У тому випадку, якщо стратегія фокусування не веде до низьких витратах або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє добитися однієї з двох або обох цих позицій у просторі більш вузького цільового ринку» [14, с. 77].  
Автор вважає, що перераховані вище заходи для реалізації перших двох базових стратегій можуть бути успішно використані в залежності від поставлених цілей і при здійсненні стратегії фокусування. Вона захищає компанію від впливу конкурентних сил в тій же мірі і таким же чином, як і використання інших варіантів базових стратегій. Крім того, одним з головних переваг фокусування автор називає можливість компанії вибирати цілі і ринки, найменш піддані конкурентнійборотьбі.  
М. Портер вказує на супутні реалізації стратегії фокусування наступні ризики:  
- Ліквідацію переваги компанії, що проводить стратегію фокусування, у разі збільшення відмінностей між її витратами і витратами конкурентів, що діють в рамках всієї галузі;  
- Можливість зменшення відмінностей між продуктами, що звертаються на галузевому ринку та продуктами, що звертаються на його цільовому сегменті, обраному компанією для фокусування;  
- Можливість фокусування конкурентами на ще більш вузькому сегменті цільового стратегічного ринку компанії.  
Описані М. Портером стратегії являють собою найбільш загальні варіанти способів конкурування і можуть бути взяті компаніями як основу при виборі напрямку свого розвитку. Згодом автори, що займаються питаннями стратегічного управління, продовжили розробку класифікації стратегій конкурування.  
Наприклад, В. П. Горєв поділяє думку М. Портера щодо універсальності трьох базових конкурентних стратегій і наполягає також на необхідності стратегічного позиціонування компанії в галузі, яке він визначає як здійснення видів діяльності, відмінних від діяльності конкурентів або виконання схожою діяльності, але іншими шляхами [ 3, с. 91]. Автор виділяє три основні напрямки стратегічного позиціонування компанії: позиціювання, орієнтоване на широту номенклатури, позиціонування, орієнтоване на потреби і позиціонування, орієнтоване на доступ.  
Позиціонування, орієнтоване на широту номенклатури передбачає виробництво компанією безлічі різних видів і підвидів товарів і послуг. «У цьому випадкуфірма в боротьбі за споживачів робить ставку на можливість запропонувати їм широкий вибір товарів» [3, с. 91].  
Позиціонування, орієнтоване на потреби орієнтує компанію на обслуговування будь-якої частини або всіх потреб окремої групи покупців. Таке позиціювання доцільно використовувати на ринку, де існують декілька груп споживачів, з різними потребами. Воно актуальне для фірм здійснюють кілька видів діяльності, які можуть задовольнити ці потреби найкращим чином.  
Застосування компанією позиціонування, орієнтованого на доступ передбачає в першу чергу «сегментування споживачів у відповідності з різними способами доступу до них». Такий підхід ефективний у ситуації, «коли потреби покупців схожі, але ступінь доступу до різних груп покупців різний» [3, с. 92].  
На думку А.П. Горєва, концепція базових стратегій, доповнена трьома видами стратегічного позиціонування, дозволяє найбільш повно описати поняття стратегія: «Стратегія - це створення унікальної і вигідної позиції, яка передбачає певний набір видів діяльності» [3, с.92].  
Іншу трактування концепції базових стратегій конкуренції запропонував Г.Л. Азоев. Описуючи в роботі «Конкуренція: аналіз, стратегія і практика» (1996 р.) своє бачення цього питання, він вважає за необхідне доповнити класифікацію М. Портера ще двома стратегіями - стратегією впровадження нововведень і стратегією негайного реагування на потреби ринку. Стратегією впровадження нововведень він називає таку стратегію, при використанні якої компанія зосереджує свої «зусилля на пошуку принципово нових ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва,прийомів стимулювання збуту і т. д.» [1, с. 117]. Головною метою застосування такої стратегії є знаходження ще не освоєної конкурентами ніші ринку і заняття там лідируючого або монопольного становища. У разі успішної реалізації такої стратегії фірма отримує не тільки доступ до надприбутків, але і надійний захист від появи товарів-субститутів і входження в даний сегмент ринку конкурентів. Крім того, при впровадженні нововведення на ринку, в компанії з'являється шанс створити собі позитивний імідж новатора у сфері задоволення потреб споживачів. 

Однак, очевидно, що на відміну  від трьох базових концепцій, запропонованих М. Портером, стратегія  впровадження нововведень не здатна захистити компанію відразу від  всіх п'яти конкурентних сил ринку. Через наявність численних дестабілізуючих чинників у 80 випадків зі 100 ця стратегія призводить до банкрутства. До таких факторів Г.Л. Азоев відносить неготовність ринку до сприйняття нововведення, великі початкові витрати, відсутність досвіду тиражування нововведення, відсутність адекватних каналів розподілу, протизаконна імітація нововведення конкурентами і т.п. Найбільш значущим чинником, від якого залежить успіх застосування даної стратегії, стає «влада» покупців, точніше, ступінь їх готовності до сприйняття нововведення.  
Спробу класифікації всього безлічі наявних в економічній літературі стратегій забезпечення конкурентоспроможності фірм зробив М. Сарітх у роботі «Конкурентоспроможність: багаторівневий аналіз» (2004р.) [7, с. 111]. Таблиця представлена ​​в Додатку 1.  
На основі викладеного представляється можливим зробити деякі узагальнення. По-перше, пропоновані різними авторами класифікації конкурентних стратегій, очевидно, перегукуються один з одним. По-друге, для того, щоб вибрати правильну стратегію, керівництву компанії необхідно правильно оцінити умови зовнішнього середовища і співвіднести їх з наявними в компанії можливостями та ресурсами. По-третє, у всіх класифікаціях конкурентних стратегій простежується думка про те, що успішність конкурентної боротьби залежить від трьох основних характеристик діяльності компанії: від здатності підлаштовуватися під зовнішнє середовище, від прагнення перетворювати її у відповідності зі своїми потребами, а також від обсягу потенційного ринку збуту . Відмінності між значеннями останньої характеристики демонструють таку закономірність: чим вже цільової сегмент ринку компанії, тим більшою мірою виявляється її прагнення застосовувати індивідуальний підхід до задоволення потреб споживачів, і навпаки. По-четверте, кожна з перерахованих вище стратегій пропонується як найбільш актуальна для компанії, що знаходиться в ситуації переважання якої-небудь однієї із зазначених характеристик або поєднання двох з них.  
На наш погляд, доцільно було б запропонувати таку стратегію, яка була б спрямована на досягнення компанією високої конкурентоспроможності в умовах, коли значення всіх трьох характеристик високі. Ефективним виходом з цієї ситуації, на наш погляд, є застосування індивідуального підходу до задоволення запитів споживачів не тільки в малому та середньому бізнесі, але і в масштабах масового виробництва. Орієнтація діяльності компанії на максимальне задоволення потреб клієнтів і побудова індивідуальних відносин з кожним з них навіть у сегменті високо стандартизованих товарів, могла б стати ефективною стратегією конкурування і завоювання високої лояльності споживачів як основного конкурентної переваги. Завдяки бурхливому розвитку в останні роки інформаційних технологій, що пропонують відповідні програмні рішення, з'явилася і технічна можливість втілити подібну стратегію в життя. Орієнтацію всієї діяльності компанії на задоволення потреб клієнтів у науковій літературі все частіше називають маркетинговим управлінням або клієнт - орієнтованою моделлю бізнесу. Представляється можливим назвати виділити стратегію конкурування, актуальну для компаній, що працюють на сучасних конкурентних ринках, і дати їй назву «клієнт - орієнтована модель бізнесу» або «управління відносинами з клієнтами».  
Таким чином, описані вище стратегії конкурування охоплюють широкий діапазон ситуацій, в яких можуть виявитися сучасні компанії. Вони задають основний напрямок дій по боротьбі з конкурентами для кожної з них і пропонують для цього найбільш оптимальні способи.  
1.2 Стратегія фокусування  
Третя загальна стратегія конкуренції - це стратегія фокусування. Дана стратегія відрізняється від інших: вона заснована на виборі вузької сфери конкуренції в рамках тієї чи іншої галузі. Компанія, яка обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент або групу сегментів галузі та спрямовує свою діяльність на обслуговування виключно даного сегмента або сегментів. Оптимізуючи свою стратегію відповідно до цільовими сегментами, компанія намагається отримати певні конкурентні переваги саме в цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у рамках усієї галузі в неї може не бути.  
Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах - це стратегія, при якій компанія, працюючи в своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу за рахунок низьких витрат. При фокусуванні на диференціації компанія здійснює диференціацію в своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії засновані на тих ознаках, які відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів цієї галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва і реалізації, що задовольняють їх найкращим чином і які відрізняються на цій підставі від прийнятих у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає на свою користь відмінності в їх структурі в різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія отримує вигоду за рахунок того, що в певних сегментах ринку існують особливі групи покупців з особливими потребами.Існування таких розходжень у структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що дані сегменти погано обслуговуються конкурентами, що мають широку спеціалізацію, - такі компанії обслуговують ці особливі сегменти на рівних підставах з усіма іншими. У цьому випадку компанія, яка обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши свою роботу на даному сегменті. Неважливо, буде це вузький або широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія отримує дохід за рахунок тих особливостей даного сегмента, які відрізняють його від інших секторів індустріі.14 Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія домоглася показників ефективності , які будуть вищі за середньоринкові.  
Розглянемо приклад компанії Hammermill Paper. Робота цієї компанії служить прекрасним зразком реалізації стратегії фокусування: компанія обрала стратегію, що базується на відмінностях у виробничому процесі, а потім оптимізувала своє виробництво у відповідності з обраним цільовим сегментом. Фірма Hammermill все більше і більше рухається у бік випуску відносно невеликих партій високоякісного паперу для специфічних цілей, тоді як великі компанії, чиє обладнання налаштований на випуск великих партій, зазнали б значних збитків, випускаючи такий продукт. Обладнання Hammermill більше підходить для випуску невеликих партій товару і частої переналаштування під певні параметри продукту.  
Компанія, яка обрала фокусування в якості конкурентної стратегії, має істотну перевагу перед конкурентами з широкою спеціалізацією, а саме: така компанія може вибирати напрям оптимізації - диференціацію або скорочення витрат. Наприклад, можливо, що конкуренти недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців в даному секторі, і тоді перед компанією відкриваються прекрасні можливості для фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти з широкою спеціалізацією, швидше за все, витрачають занадто багато коштів і зусиль на обслуговування цього сегмента, а це означає, що їх витрати на задоволення потреб покупців в даному сегменті занадто високі. У цьому випадку у компанії є варіант обрати фокусування на витратах - адже можна скоротити витрати, витрачаючи кошти виключно на задоволення потреб покупців в даному сегменті, і нічого більше.  
Якщо вибраний компанією цільової сегмент нічим не відрізняється від інших сегментів, стратегія фокусування не принесе бажаних результатів. Наприклад, в індустрії безалкогольних напоїв компанії Coca-Cola і Pepsi випускають широкий асортимент продуктів з різним складом і смаковими якостями, тоді як фірма Royal Crown вирішила спеціалізуватися на виробництві тільки напою кола. Обраний компанією сегмент уже добре обслуговується компаніями Coke і Pepsi - при тому, що ці компанії обслуговують ще й інші сегменти. Тому у компаній Coke і Pepsi є безсумнівна перевага перед Royal Crown в сегменті ринку, представленому коласодержащімі напоями, - і все завдяки тому, що вони виробляють більш широкий асортимент продуктів.  
Показники ефективності роботи компанії, яка обрала стратегію фокусування, будуть вищі за середні по галузі в тому випадку, якщо  
а) компанія зможе домогтися в своєму сегменті стійкого лідерства в мінімізації витрат (фокусування на витратах) або максимально диференціювати в цьому сегменті свій продукт (фокусування на диференціації);  
б) при цьому сегмент виявиться привабливим з точки зору його структури.  
Структурна привабливість сегмента є необхідною умовою, так як деякі сегменти в галузі будуть свідомо менш прибутковими, ніж інші. Часто індустрія надає можливості для успішної реалізації кількох довгострокових стратегій фокусування, але тільки в тому випадку, якщо вибирають цю стратегію компанії проводять її в різних сегментах. У більшості галузей можна виділити кілька різних сегментів, які передбачають специфічні потреби покупців або особливу систему виробництва і доставки, в силу чого такі сегменти будуть прекрасними полігонами для реалізації стратегії фокусування. У главі 7 буде докладно розказано про те, як визначити галузевої сегмент, а також як розробити стратегію фокусування і користуватися її перевагами протягом тривалого часу.  
1.3 Реалізація конкурентних стратегій  
Будь-яка з найбільш загальних стратегій конкуренції являє собою фундаментально особливий підхід до отримання конкурентних переваг і до того, як утримати їх протягом тривалого періоду часу. Кожна така стратегія поєднує певний тип конкурентних переваг, якого фірма намагається домогтися, а також масштаб стратегічної мети.  
Зазвичай компанія повинна вибрати для себе конкретний тип і того й іншого - інакше її чекає доля «застрягла» між лідерами і відстаючими. Якщо ж компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, вибираючи фокусування на витратах чи диференціації, вона втрачає ті переваги, які могла б отримати, оптимізуючи свою стратегію з розрахунком на конкретний цільовий сегмент (фокусування). Іноді компанії вдається створити дві абсолютно незалежні бізнес-одиниці в рамках однієї корпорації, і кожна з цих одиниць реалізує свою стратегію. Гарним прикладом такого роду є британська готельна фірма Trusthouse Forte: компанія створила п'ять окремих готельних мереж, кожна з яких орієнтована на певний сегмент ринку. Однак така компанія повинна жорстко відокремити один від одного одиниці, орієнтовані на реалізацію різних стратегій, - інакше жодна з цих одиниць не доб'ється тих конкурентних переваг, які передбачається отримати в результаті реалізації обраної керівництвом стратегія. Той підхід до конкуренції, при якому керівництво допускає передачу корпоративної культури від однієї бізнес-одиниці до іншої, а також не має чітко окресленої політики стосовно кожної бізнес-одиниці, підриває конкурентну стратегію як кожної бізнес-одиниці, так і всієї корпорації, і веде до того, що компанія потрапляє в число «забуксували».  
Зазвичай лідерство в мінімізації витрат та диференціації несумісні один з одним - диференціація, як правило, обходиться досить дорого. Щоб зробити компанію унікальною і тим самим змусити покупців платити за її продукцію найвищі ціни, керівництво змушене збільшувати витрати - така ціна диференціації. Зокрема, в індустрії будівельного обладнання саме так вчинило керівництво компанії Caterpillar. Навпаки, скорочення витрат часто вимагає компромісів у диференціації - скорочення накладних витрат та інших витрат неминуче веде до стандартизації продукту.  
Однак скорочення витрат не завжди вимагає поступок в області диференціації продукту. Багатьом компаніям вдалося знайти спосіб скоротити витрати, зробивши при цьому свої товари ще більш диференційованими за рахунок використання ефективних організаційних прийомів або принципово відмінних технологій. Іноді таким шляхом можна домогтися радикального скорочення без шкоди для диференціації - якщо, звичайно, компанія до цього не була жорстко орієнтована на скорочення витрат. Але просте скорочення витрат слід відрізняти від свідомого досягнення мінімізації витрат як певної конкурентної переваги. Коли компанія конкурує з сильними суперниками, які також борються за лідерство в мінімізації витрат, в кінці кінців, незмінно настає такий етап, коли подальшого скорочення неможливо досягти, не йдучи на компроміс у диференціації продукту. Саме в цей момент стратегія компанії може стати непослідовною, і компанія змушена робити вибір.  
Якщо фірмі вдається домогтися лідерства в мінімізації витрат, залишившись при цьому виробником диференційованого продукту, вона буде щедро винагороджена за свої зусилля: диференціація припускає високу ціну на продукт, а лідерство в області витрат - низькі витрати.  
Таким чином, переваги сумуються. Прикладом компанії, якій вдалося домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат і реалізації стратегії диференціації, є Crown Cork & Seal - компанія - виробник металевої тари. Компанія спеціалізується на випуску тари для рідких продуктів - пива, безалкогольних напоїв, аерозолів. Продукція компанії зроблена зі сталі - на відміну від продукції інших компаній, які випускають як сталеві, так і алюмінієві контейнери. У своїх цільових сегментах компанія диференціює свій продукт за рахунок особливого сервісу та технологічної підтримки, а також пропонуючи повний асортимент сталевих герметичних банок, металевих кришок і устаткування для закатування банок. Диференціації такого типу було б важче добитися в інших секторах індустрії, де у клієнтів інші потреби. У той же час компанія Crown орієнтує своє виробництво на випуск тільки тих типів контейнерів, які потрібні покупцям в цільових секторах, і активно інвестує в сучасну технологію виробництва герметичній банкової упаковки, виробленої з двох деталей. У результаті Crown, швидше за все, вже отримала також статус малозатратного виробника у своїх ринкових сегментах.  
Фірма може одночасно реалізувати стратегію диференціації і домогтися лідерства у витратах в тому випадку, якщо будуть виконані наступні три умови: Конкуренти компанії «застрягли». Коли конкуренти компанії «застряють», ніякі їх дії не можуть привести до того, що компанія опиниться у такій позиції, де несумісні лідерство в мінімізації витрат і диференціація. Саме такий випадок мав місце в ситуації з Crown Cork. Найбільш серйозні конкуренти компанії не вкладали грошей в низьковитратних технологію виробництва сталевих контейнерів, тому компанії вдалося домогтися зниження витрат, не жертвуючи при цьому диференціацією свого продукту. Але якщо б конкуренти компанії обрали стратегію лідерства в мінімізації витрат, спроба компанії Crown стати низьковитратних виробником диференційованого продукту була б приречена: компанія опинилася б у числі «застрягли». Адже в цьому випадку всі можливості скорочення витрат без шкоди для диференціації були б вже задіяні конкурентами компанії Crown.  
Проте ситуація, коли конкуренти «буксують», а сама компанія завдяки цьому домагається переваг одночасно в області витрат і в області диференціації, часто носить тимчасовий характер. Врешті-решт, хто-небудь з конкурентів почне реалізацію однієї із загальних стратегій конкуренції і теж чудово досягне успіху в пошуку балансу між витратами і диференціацією. Тобто компанія все-таки повинна вибирати певний тип конкурентних переваг, на який вона орієнтована і який вона буде намагатися утримувати протягом тривалого періоду часу. Слабкі конкуренти теж небезпечні: у цих умовах компанія намагається добитися одночасно диференціації та мінімізації витрат, намагаючись поєднати ці два напрямки стратегії, але в результаті така компанія опиниться незахищеною, якщо на ринку з'явиться новий потужний конкурент. 

Рівень витрат знаходиться  під впливом частки ринку і  галузевих взаємозв'язків. Домогтися  одночасно лідерства в мінімізації  витрат і диференціації можна  в тому випадку, якщо рівень витрат визначається обсягом ринку, причому  більшою мірою, ніж дизайном продукту, технологічністю, рівнем сервісу та іншими факторами. Якщо компанія домагається переваг, володіючи значною часткою ринку, переваги у витратах дозволяють компанії не втратити лідируючої позиції у собівартості навіть у тому випадку, якщо компанія піде на додаткові витрати в інших областях. В іншому випадку при певній частці ринку компанії можна знизити вартість витрат на диференціацію до рівня нижче, ніж у конкурентів (див. розділ 4). Таким же чином можна домогтися одночасно зниження витрат та диференціації в тих областях, де є такі взаємозв'язки між галузями, які можуть бути вигідно використані тільки певними компаніями, але не їх конкурентами(див. розділ 9). Такі унікальні взаємозв'язки можуть допомогти знизити витрати на диференціацію або хоча б врівноважити високі витрати на неї. І все-таки спроба домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат витрат і високого ступеня диференціації продукту завжди робить компанію вразливою і незахищеною перед обличчям таких конкурентів, які будуть активно інвестувати в реалізацію однієї із загальних стратегій, співвідносячи свою стратегію або з певною часткою ринку, або з які є в галузі взаємозв'язками.  
Фірма стає піонером в області великих інновацій. Впровадження в галузі великої технологічної інновації дозволяє компанії одночасно знизити витрати та серйозно просунутися у відношенні диференціації продукту, домігшись таким чином успіху в реалізації обох стратегій. Такий ефект може мати введення нових автоматизованих виробничих технологій, так само як і використання нових інформаційних технологій в логістиці або комп'ютерному дизайні продукту. Цього ж ефекту можна добитися шляхом використання новаторських організаційних прийомів, не пов'язаних з технологіями. Наприклад, у розділі 3 буде розказано про те, як відносини кооперації з постачальниками сприяє зниженню витрат і одночасно - підвищенню рівня якості продуктів.  
Однак можливість домогтися статусу виробника диференційованого низкозатратного продукту безпосередньо залежить від того, наскільки компанія може стати єдиним власником прав на інновацію. Як тільки інновація починає використовуватися будь-ким з конкурентів, компанія змушена знову вибирати між зниженням витрат і диференціацією, опиняючись, наприклад, перед дилемою наступного типу: чи є інформаційна система компанії в порівнянні з такою ж системою конкурента більш пристосованою для мінімізації витрат або для диференціації? Компанія-піонер може навіть опинитися в невигідному становищі, якщо в погоні за мінімізацією витрат і диференціацією одночасно її керівництво не зуміло передбачити можливості відтворення інновації конкурентами. Як тільки інновація стає надбанням конкурентів, які обрали одну із загальних стратегій, компанія-піонер не зможе досягти ні однієї з переваг.  
Компанія завжди повинна активно використовувати такі можливості мінімізації витрат, які не вимагають компромісів в області диференціації. У той же час компанія повинна використовувати і всі можливості диференціації, не вимагають високих витрат. Однак якщо компанії не вдається знайти точку перетину можливостей і того, й іншого роду, керівництво компанії має бути готова до вибору певного типу конкурентних переваг, щоб відповідним чином скоригувати баланс витрат і диференціації.