Теория лидерства Фидлера

               Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.

             Ситуационная модель Фидлера предусматривает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность. В основе данной модели лежит предположение о том, что в различных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены разные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих двух компонентов. Чтобы лучше понять суть модели Фидлера, предлагаем вам для начала рассмотреть первую из этих двух переменных, а именно – стиль руководства.

              По мнению Фидлера, основным фактором успеха в процессе управления является базовый стиль каждого конкретного руководителя – ориентированный на задание и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или другого руководителя ученый разработал так называемую анкету о сотруднике, которому отдают наименьшее преимущество (НПС). В ней содержится 16 пар различных определений. Респондентов просят подумать обо всех сотрудниках и описать одного из них, – того, с кем им было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале.

            Фидлер был уверен, что за результатами заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента. Фидлер утврждал, что если сотрудник, которому отдают наименьшее преимущество описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных факторов, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в красивых личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. Другими словами, если вы описали человека, с которым вам менее всего хотелось бы работать, в доброжелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близкий стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы избрали для оценки сотрудника, которому отдают наименьшее преимущество неприятные эпитеты (низкий рейтинг), это значит, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задание. При этом Ф. Фидлер допускал, что существует небольшая группа людей, которая занимает промежуточное положение между этими двумя крайностями, и которая не принадлежит четко ни к одной из этих двух категорий. Следует отметить еще одну характерную черту модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет тем самым в любых ситуациях.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание  четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств  по достижению цели — степень возможности  использования различных способов и путей достижения цели;

• обоснованность решения  — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

• специфичность решения  — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная  работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля  с ситуационными переменными.

Модель эффективного лидерства  строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению  к конкретному используемому  стилю определяется через три  ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность  работы и лидерская власть. Это  означает, что эффективность лидерства  зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Рис. 11.11. Переменные ситуационной модели Фидлера

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций(рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования ]1— 3, а также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с  высоким НПР, возможно, будет более  эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой  модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать  руководителя в соответствии со сложившейся  в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце  концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений  с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить  свое неформальное время на  общение с подчиненными (обед, спорт  и т.д.)

2. Подобрать нужных себе  людей

3. Выявить наставников  к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности  работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное  и необычное задание

2. Передать часть решений  по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу.

1. Заручиться инструкциями  свыше

2. Разделить работу на  более мелкие и структурированные  части или этапы

Изменение уровня позиционной  власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся  власть, показать подчиненным, кто  есть кто

2. Обеспечить получение  информации последователями только  через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных  к участию в управлении

2. Делегировать часть власти  заместителям и помощникам

Модель дает основания  для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень  трудно, можно обучить тому, как  стать эффективным лидером. Это  намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

 

 

Сравнение

	Модели ситуацинного лидерства
Переменные	Фидлер	Херсей и Бланш ард	Хауз и Митчелл	Врум — Йеттон —Яго
Ситуационные факторы	• Отношения «лидер — последователь» •Структуриро- ванность работы • Властная позиция  лидера в организации	Степень зрелости последователей •зрелость в работе • психологическая  зрелость	•Характеристи- ки последовате- лей • Организационные  факторы	• Качество решения •Обязательства последователей по решению •Время •Стоимость •Развитие