Теория «X-Y» Д. Мак-Грегора

Описание по признакам 

Теория «Х» 

Теория «У» 

1. Представления руководителя о  человеке

Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы

У людей нет честолюбия и они  избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили

Больше всего люди хотят защищённости

Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания

Труд - процесс естественный. При  благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и  стремятся к ней 

Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль

У людей развиты потребности высших уровней

Способность к творческому решению  проблем у людей встречается  часто, потенциальный интеллект  среднего человека недоиспользуется

2. Практика руководства 

а) планирование

Централизованное распределение  задач, единоличное определение целей стратегии, тактики

Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации 

б) организация 

Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются

Высокая степень децентрализации  полномочий

г) контроль

Тотальный, всеобъемлющий 

Самоконтроль подчиненных в  процессе работы, контроль руководителя по ее завершении

д) общение 

Жесткая регламентация поведения 

Руководитель действует как  связующее звено в обмене информацией 

е) принятие решений 

Отрицание права свободы принятия решений подчиненными

Активное участие подчиненных  в принятии решений.

3. Использование власти и влияния 

Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении 

Убеждение и участие, власть через  положительное подкрепление

4. Стиль руководства 

Авторитарный 

Демократичный

                За последние  десятилетия  Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

         Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Традиция  групповой сплоченности связана  с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат  труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

          Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

          К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 .Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде развития менеджмента, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

        Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.  Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву: 1) Акцент на движении и информации и инициативы снизу вверх 2) Превращение высшего руководства (топ – менеджмента) из органа, издающего приказы; 
3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора, движущей силы решения проблем; 
4) Принятие решений па основе консенсуса 5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

           Спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

           Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено  официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "копсенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже. Авторы считали, что организация  типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной  для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации  эффективны, они могут заполнить  вакуум, вызванный относительной деградацией социума

           Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда". Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.

2.3  Сравнительный анализ американского и японского подходов

    Как уже говорилось выше, в конце 70-х годов XX века поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z. Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная.

             Основная  задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством, и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации прибыли, и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

          Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами,  за которыми  или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.

         Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;  широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников;  регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;  сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

            Теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

             Многие  американские и западные  организации, за исключением компаний, которые  имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.

             С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

            Во многих странах продолжают глубоко и  заинтересованно изучать опыт ведущих  фирм мира, и в первую очередь  опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего  Тихоокеанского региона) некоторые  страны  восприняли как вызов. Успех  делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция — мобилизует и вынуждает  действовать. Особо пристально менеджеры японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. 

       Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В  отличие от работников других стран, японцы не  стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Главное в  управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют  менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Ниже  более подробно будут рассмотрены  важные и основные аспекты японского  менеджмента – это корпоративный дух и пожизненного  найма, а также управление качеством, занимающее центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента.

Таблица 2.3

Японский и  американский подходы к управлению (по мнению У.Оучи)

  Таким  образом, японская модель менеджмента  ориентирована на «социального  человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил  материальные запросы и стимулы  «экономического человека».«Социальный человек» имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам относятся  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию  «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Глава 3. Применение Теории «X-Y-Z» на предприятии ООО МегаКом.

   3.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятии «МегаКом».

          «МегаКом»(ЗАО «Альфа Телеком») – сотовая компания телекоммуникационного рынка КР, предоставляющая услуги сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. Обеспечивая покрытие до 90% населенной территории страны, компания обслуживает cвыше 2,5 миллиона абонентов. Корпоративными клиентами MegaCom являются ведущие компании страны, представительства международных организаций, государственные структуры, дипломатические миссии. Общее количество корпоративных клиентов MegaCom превышает две тысячи. Компания входит в десятку крупнейших налогоплательщиков Кыргызской Республики.

          Миссия и цели организации –помогать людям, быть мобильными, управлять временем и открывать новые возможности, предлагая качественные, современные и доступные услуги связи для всех областей Кыргызской Республики. Осознание бесценности времени и событий, объединяющих людей. Нацеленность только на отличный результат выполняемых задач и принимаемых решений.  
Преданность своему делу, освоение профессии до уровня высокого мастерства и уважение традиций наставничества. Совершенствуя настоящее, открывать новые возможности и создавать основу для лучшего будущего. При наличии права выбора быть единственным и лучшим выбором для всех.

          Рост мобильной связи постепенно растет по всему миру. В развитых странах, к концу 2010 года уровень насыщения приблизился в среднем 116 пользователей сотовой связи на 100 жителей, а маржинальный рост с 2009 по 2010 гг. составил 1.6%.   На данный момент на рынке связи действуют девять крупных компаний, такие как Katel, Sky Mobile, AkTel, АльфаТелеком, Sotel, Saima-Telecom, Winline, Kyrgyztelecom, и NUR Telecom. Из них Katel предоставляет услуги в устаревшем стандарте D-AMPS, услуги Sky Mobile, NUR Telecom и АльфаТелеком в стандарте GSM 900/1800, а услуги у Sotel, Saima-Telecom, Winline, Kyrgyztelecom, и Aktel осуществляются в CDMA стандарте.

      МегаКом – первый и единственный оператор сотовой связи в Кыргызской Республике, прошедший международную сертификацию системы менеджмента качества версии ISO 9001:2008.Компания ведет постоянную работу над расширением, техническим развитием и оптимизацией сети. MegaCom лидирует по числу базовых станций по республике и с каждым разом их количество увеличивается. Сеть дистрибуции MegaCom включает более 7000 пунктов продаж, десятки брендированных MegaCom express-центров и десятки крупных центров обслуживания компании.

Диаграмма. 3.1  Доходы сотовых компаний от Мобильного Интернета (сом.)

           Для MegaCom был полон ярких событий, ознаменовался новыми победами и успехами : в январе 2008 года количество абонентов MegaCom превысило 600 000 человек. Представить только, год назад обслуживали всего 150 тысяч абонентов, сегодня их уже в четыре раза больше. Если в январе 2007 года количество корпоративных клиентов MegaCom составляло свыше 400 организаций, то сегодня их уже в три раза больше – 1200 организаций и предприятий по всей стране. Связь MegaCom, работу которой обеспечивают более 300 базовых станций, присутствует во всех семи областях Кыргызстана. Причем только за 2007 год количество станций увеличилось втрое. И работа по развитию покрытия радиосети продолжается.

Столь убедительные показатели роста позволяют говорить о том, что они – лидеры в области развития, самая успешная и быстроразвивающаяся компания, которая предоставляет доступные и высококачественные услуги связи. В области предоставления услуг автоматического роуминга MegaCom также лидирует. Во-первых, количество роуминговых партнеров у компании значительно больше, чем у конкурентов. В 2007 году компания активно расширяла список роуминг-партнеров. Так, количество стран, где абоненты MegaCom могут воспользоваться услугой роуминга, увеличилось на 28, а количество роуминг-партнеров - на 65. Тем самым компания MegaCom стала лидером по количеству роуминг-партнеров среди операторов мобильной связи Кыргызстана. Абоненты Мегаком сегодня могут смело путешествовать со своими телефонами в более чем 196 странах мира, где установлены соглашения по международному роумингу с более чем 455 компаниями сотовой связи. Во-вторых, благодаря договору с компанией МегаФон абоненты получают льготные условия роуминга при нахождении в сети одного в России.

       По итогам 2011 года сотовый оператор МегаКом был отмечен сразу несколькими наградами. Опрос кыргызстанцев, проведенный компанией «Выбор года в Кыргызстане», показал, что MegaCom – сотовый оператор № 1 в Кыргызстане. В рамках интернет-голосования Общественного Фонда «Замандаш» МегаКом победил в номинации «Лучшая компания года». Рейтинг «Cnews-Аналитика» свидетельствует, что компания ЗАО «Альфа Телеком» (бренд MegaCom) стала крупнейшим сотовым оператором Кыргызстана. По предварительным данным за 12 месяцев 2011 года, выручка сотового оператора MegaCom составила 6 миллиардов 884 миллиона сомов (149 миллионов 662 тысяч долларов США), что на 18 % превышает доходы прошлого года. Среднемесячный показатель выручки увеличился с 10,5 миллиона долларов США в 2010 году до 12,5 миллиона долларов США в 2011 году.  
В результате принятых мер по увеличению доходов, а также оптимизации расходов компании, за 12 месяцев 2011 года чистая прибыль прогнозируется на уровне 2 миллиардов 108 миллионов сомов или 45,8 миллионов долларов США, что на 296 % или в 3,9 раз превышает данный показатель 2010 года. 
На сегодняшний день в активе ведущего сотового оператора страны более 1200 профессиональных сотрудников, предметом постоянного внимания которых является ежедневная работа по улучшению качества предоставляемых услуг сотовой связи и повышение их конкурентоспособности, что позволяет сети МегаКом быть лидером на рынке сотовой связи в Кыргызстане.

   3.2 Влияние теории « X-Y-Z» на развитие ООО МегаКом.

      Команда MegaCom нацелена на реализацию задач, обусловленных бизнес-стратегией компании, и состоит из профессионалов, являющихся ведущими специалистами в своих областях. Важным аспектом политики управления человеческими ресурсами компании является инвестирование в сотрудников, что является одним из принципов теории «Z», когда  служащий  получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере .MegaCom реализует первый в республике внутрикорпоративный образовательный проект – «Школа эффективного менеджера». Проект направлен на непрерывное повышение квалификации персонала компании за счет внешнего и внутреннего обучения. Компания входит в число крупнейших работодателей Кыргызской Республики, этим самым выполняя требованиям теории «Z».

         Также был создан проект по внедрению «Системы менеджмента в  
МегаКом». Где по теории «Y», говорится , чем больше мотивации для работы , тем больше ответственности за результат всего коллектива, что необходимо отдельной личности.     
Цель: 
1.Разработка внутренних регламентов и внедрение процедур по производственной деятельности. Подготовка к сертификации по ISO 9001:2008  
Результаты проекта.

·  Разработаны 88 внутренних регламента, 100% должностных инструкций, процедуры СМК

·  Создана база знаний доступная для всех сотрудников, в ней собраны и поддерживались все регламенты и стандарты компании

·  20% сотрудников прошли обучение по принципам СМК, требованиям стандарта и целям проекта

·  Более 100 сотрудников прошли обучение по функционирующей системе качества и результативности целевых показателей СМК

·  За период организации проекта компания достигла 60% рынка и 100 % покрытия территории

·  СМК прошла регистрацию в системе Евро Регистра

Внедрение системы качества представляет собой комплекс работ. Он затрагивает все аспекты деятельности организации: управление, производство, закупки и логистику, персонал, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы качества является достаточно сложной, длительной и трудоемкой задачей. Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько фаз. Компания применяет эту систему для повышения квалификации своих сотрудников, соответстующая теории «Y-Z»

          При сложности выпускаемого продукта-услуги, вовлеченности коллектива составляло почти 9 месяцев. Эта система «Z»  , определяющие  поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Где главное в  управленческом процессе– это изучение обстановки позволяет  менеджеру принять правильное решение и отношение ,строящие отношение на доверии. Помогла руководителям МегаКом , «пожарный» стиль управления сменится стратегическим, бизнес–процессами  будучи эффективнее, а конечный продукт-услуга качественнее. Люди на местах станут взаимозаменяемы и отсутствие руководителя любого уровня, не повлечёт за собой остановку процессов, и потерю качества. Организация будет способна выполнять производственную деятельность независимо от ситуации, как хорошо отлаженный часовой механизм.

         Задача реализовывать амбициозные и смелые планы ложится на плечи высококлассного штата специалистов компании. Наряду с техническим перевооружением, выводом на рынок новых выгодных тарифных планов и опций МегаКом уделяет большое внимание внутрикорпоративной социальной политике. Так именно постоянное прогрессивность компании позволяет удовлетворять не только свои цели, но и цели сотрудников . Работодатель создает максимально комфортные условия для своих работников : то есть создаются новые офисы,здания премии, льготы,  корпоративный вечера, сплочяющие корпоративный дух.Также каждый раз помогают своим сотрудникам расти по карьерной лестнице. В настоящее время в компании трудятся более 1200 человек. В компании действует система адаптации, обучения и мотивации персонала- система близкой теории «Y», которая требует от руководство , чтобы сотрудника воспринимали не как робота, а как человека собственным «потенциалом». И если правильно направить этот потенциал, развивается и усовершенствуется в своих знаниях  не только сотрудник, но и повышает уровень производительности всей компании.Все перечисленные описания руководство персоналом в МегаКоме совпадает с целями теории «X-Y-Z».

Заключение