Типы работников и стили обращения с ними

Содержание:

 

1.	Типы работников и  стили обращения с ними…………………………	3
2.	Содержательные теории мотивации……………………………………	7
3.	Коммуникационный процесс…………………………………………...	9
4.	Задание 1…………………………………………………………………	13
5.	Задание 2…………………………………………………………………	17
6.	Задание 3…………………………………………………………………	19
7.	Список использованной литературы…………………………………...	22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Типы работников и  стили обращения с ними

 

Вглядывайся в своих  работников – и ты увидишь, что  в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего  делает не свою работу и сверх своей  работы. Полон гордости, что все  может.

Два раза просить не надо – может обидеться. Обращение: «Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает» на опережение.

2. «Себялюбец»

На первом месте собственное  «Я». Берется за дело только тогда, когда  можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

Его надо держать в  рамках. Из тщеславия может сделать  любую работу.

3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может  идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить  цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад  и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать...»

4. «Игрун»

Развит избирательный  интерес к деятельности, он может  работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение ответите только вы.

Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите...»

5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а  самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно  куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите  хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

6. «Моралист»

Держится властно, любит  всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте  любезны, подскажите нам, как лучше  выполнить эту работу, как правильно  распределить? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10 – 15 до обеденного перерыва, но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как  засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы  так к вам и просятся. Поработайте  с ними, пожалуйста, чтобы нам  никто не предъявлял претензий».

8.  «Скептик»

Начинает выполнять  любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9.  «Творец»

Все делает играючи, ему  все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно».

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам  трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое  не хотел бы передать никому другому» (однако злоупотреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что  он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается  особенно быстро при переходе от одной  работы к другой. На стыке циклов. «Вы отлично справились о предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел  бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее».

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг ею деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К  сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое обращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты времени себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы определяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержательные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет  все множество потребностей на пять категорий (уровней).

Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

Безопасности  и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности  можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут  потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные  потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность  следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении  человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических  потребностей внесла важный вклад в  понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно  тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять  важнейшие потребности подчиненных  посредством такого образа действия, который способствует достижению целей  всей фирмы.

Со временем потребности  меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой  иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому  задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние  оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также  необходимо учитывать руководителю.

 

 

3. Коммуникационный процесс.

 

Коммуникационный процесс  — это обмен информацией между  людьми, целью которого является обеспечение  понимания передаваемой и получаемой информации.

Основные функции коммуникации: 
1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 
2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 
3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 
4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Передача информации возможна: 
— другим лицам; 
— для выполнения задач.

Передача информации может  осуществляться в следующих направлениях: 
а) сверху вниз: 
— постановка задач (что, когда делать), 
— инструктирование (как, каким образом, кто), 
б) снизу вверх: 
— донесения об исполнении, 
— донесения о проверках, 
— донесения о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении: 
— обмен мнениями, 
— координация действий, 
— планирование, 
— сообщения об исполнении.

Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента: 
1) отправитель информации; 
2) сообщение — собственно информация; 
3) канал — средство передачи информации; 
4) получатель информации.

Коммуникационный процесс  разбивают на пять этапов:

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить. 
II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные 
сети, электронная почта и т. д. 
III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи. 
IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием. 
V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.