Трудовые отношения в периуд финансового кризиса конца 2008 года и мероприятия по их совершенствованию

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

УЛЬЯНОВСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине: «Управление  социальным развитием организации»

на тему: «Трудовые отношения в периуд финансового кризиса конца 2008 года и мероприятия по их совершенствованию»

Выполнила:

Студент 5 курса, Упз-503 группы,

заочной формы обучения,

специальности  080505.65

Емельянова Н.С

Руководитель:

__________________

Ульяновск  2011

 

 

 

Содержание:

 Антикризисные меры , предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» (практическая часть)………………………………………………………3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Антикризисные меры , предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт»

 

 

  Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов

  Функции антикризисного управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Их формулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

  Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

   ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

   «Телеком Софт» помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения - основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-правовой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогообложения.

   С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

  Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. При кризисе важной является проблема управления.

  На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса  чаще всего является несвоевременное  поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы  бюджета, необходимость формировать  резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно  перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений  и открыто представительство  в другом регионе. Кроме того появилась  необходимость в формировании резервного фонда.

   Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

    1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

    2. Комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

    3. Был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

   4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

    5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

  Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

     Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

  1. Повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

  2. Разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

     Мероприятия в сфере производства:

  1. Укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

     Мероприятия в сфере управления издержками:

  1. Экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

  1. Ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

  По управлению запасами:

  1. Расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

  По управлением дебиторской задолженностью:

  1. Оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

  2. Систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

  3.Использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

  4. Определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

  5.Контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

   По управлению кредиторской задолженностью:

  6. Поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

  7. Составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

  8. Контроль исполнения бюджетов.

      Мероприятия по совершенствованию управления:

  1. Контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

  2. Разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

    Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 - май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

.

В этом целом комплексе  мер по выводу предприятия из кризиса  конечно есть и минусы:

• Несвоевременная выплата заработной платы сотрудникам. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

Такой метод может повлечь  недовольство персонала, так же увольнение некоторых ценных сотрудников. Что ведет к снижению плановых показателей предприятия и затраты на поиск новых сотрудников, на их обучение.

• Схема «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях.

Это может привести к проблемам  с «налоговой» и принести недовольство персонала.

  В настоящее время  антикризисное регулирование становится  частью повседневного управления  крупными и средними предприятиями.  Для таких предприятий целесообразно  создание собственных антикризисных  подразделений.