Управленческая информация и коммуникационный процесс

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая  конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор  того, что в организации отсутствуют  новые идеи, инициатива и т. п., что  в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять, как управлять  конфликтом, нужно изучить процесс  возникновения и протекания конфликта  и возможные точки воздействия (элементы процесса).

В основе любого конфликта лежит  ситуация, включающая противоположные  позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная  ситуация существует всегда (потенциальный  конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.

Инициаторами инцидента могут  быть как участники конфликта, так  и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так  называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

Основные причины конфликтов можно  рассматривать по двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

-ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

-несогласованность или противоречивость целей;

-нечеткое распределение прав и обязанностей;

-противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

-взаимозависимость задач;

-неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

-различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

-личная неприязнь;

-психологический феномен;

-неопределенность перспектив роста;

-недостаточный уровень профессионализма;

-стиль управления.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и ностконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:

по вине руководителя - 52% (табл. 24);

из-за психологической несовместимости  - 33%;

по причине неправильной расстановке  кадров - 15%.

В жизни организации всегда существуют конфликтные ситуации. Это объективная  данность. Множественность конфликтов порождена разнообразными причинами, природа которых зависит от личностных характеристик участников конфликтов, структуры организации, стилей управления, характерных для принятой организационной культуры и т. п.

Любой исход развития конфликтной  ситуации приводит к возникновению  новой ситуации. Задача менеджера - перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом случае могут быть выявлены все участники конфликта, и управлять развитием конфликтной ситуации для приведения к функциональным последствиям.

Множественность конфликтов предполагает применение различных методов управления.

В соответствии с классификацией конфликтов можно выделить:

-межличностные;

-структурные;

-внутриличностныс;

-переговоры.

Межличностные методы управления конфликтом. К. Томас, исследуя поведение человека, выделил пять стилей поведения в  конфликтной ситуации, которые используются оппонентами для разрешения конфликтов. В основе классификации - направленность удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Выбор конкретного стиля управления базируется на двух аспектах.

Личностные свойства (доминирующий стиль поведения в конфликтной ситуации, темперамент, коммуникационные навыки и т. п.).

Условия эффективности конкретного  стиля в конкретной конфликтной  ситуации. Нужно помнить о том, что нет идеального, абсолютно "хорошего" стиля, т. к. использование одного и  того же стиля в разных ситуациях может привести к противоположным результатам. Так, например, стиль "сотрудничество" - единственный, который может привести к решению проблем обеих сторон, совершенно неприменим в ситуации, которая характеризуется ограниченностью ресурсов (временных, интеллектуальных, финансовых).

Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта  базируются на изменениях в структуре  организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.

Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.

"Разведение" участников конфликта  по ресурсам, целям, средствам  труда или снижением их взаимозависимости.

Методы, связанные с созданием  определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).

Методы объединения участников конфликта для решения общих  задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

Создание структуры, выполняющей  интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Эта разновидность конфликта может  иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.

Виды внутриличностных конфликтов перечислены ниже.

Конфликт ориентации, когда, например, для достижения корпоративных целей необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избежать неудачи. Или дело требует работы в выходной день, а сотрудник обещал жене именно эти выходные провести в семье.

Конфликт фактов и планов достижений связан с чувством недовольства в  отношении полученных результатов, которые "не дотянули" до плановых.

Конфликт ролевых функций (реально  выполняемых и желаемых или плановых).

Конфликт целей (личных, субъективно  поставленных и извне инициируемых).

Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а  в дальнейшем и в состояние  депрессии.

Понимание сущности внутриличностного  конфликта позволит выбрать линию  поведения, снижающую состояние  напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся  к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

-разрешение конфликтов, споров;

-организация сотрудничества.

Образно говоря, в обстоятельствах  конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога.

Типы решений в переговорах:

-компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;

-нахождение принципиально нового решения;

-нахождение асимметричного решения.

Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части  интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.

Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

-отделение человека от проблемы;

-концентрация на интересах, а не на позициях;

-изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

-поиск объективных критериев;

-нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;

-переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;

-соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Основные стадии переговорного процесса:

-подготовка к переговорам;

-процесс их ведения;

-анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.