Управленческое решение: понятие; классификация

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и проведение исследований, и системный анализ, и математическое моделирование. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях – всю организацию в целом. Результат применения эвристических методов может быть двояким:

- решение принимается  непосредственно тем или иным  эвристическим методом; 

- проблема расчленяется  на такие составляющие, которые  по отдельности могут быть решены волевыми и математическими методами.

 

 

 

Современные концепции  лидерства.

Лидерство - это сложный термин, оно может  ассоциироваться с человеком (его  качествами), процессом (в котором  ведут "ведомых") или продуктом (результатом деятельности человека). 
Под стратегическим лидерством понимается способность маневрировать в сложившихся обстоятельствах. Иными словами, это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс. В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить оперативное лидерство, направленное прежде всего на мобилизацию людей и управление ресурсами. Стратегическое лидерство не в состоянии эффективно решить эти задачи, поскольку даже самое удовлетворительное ведение бизнеса не гарантирует успеха. Необходимо еще уметь влиять на людей (в частности, на потребителей), что обеспечивается оперативным лидерством. 
Руководитель и лидер - эти термины являются предметом постоянных дискуссий. Начнем с интерпретации этих терминов. 
Мы употребляем слова "руководитель или глава министерства, школы" и т.п. по аналогии с анатомией: лицо, стоящее во главе организации, управляет людьми так же, как голова человека управляет телом и его движениями. (Синоним - слово "шеф", которое происходит от латинского слова "caput", также означающего "голова".) Руководство - это формальная властная позиция в организации, не имеющая ничего общего с личными качествами человека. 
Лидер - это тот, кто "ведет", идет впереди и указывает путь. Для этого должны быть "ведомые", которые следуют за ним и принимают его лидерство. Таким образом, возникает связь между лидерами и "ведомыми". Последние должны охотно следовать за первым. 1 
Руководитель - это обозначение формальной позиции в системе. Власть руководителя основана на занимаемой им позиции независимо от наличия у него таланта вести за собой людей. Ему вовсе не нужны подчиненные. Хороший руководитель выполняет свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями. Плохой руководитель небрежно относится к ним. Можно утверждать, что руководителю делегируются полномочия сверху. 
Власть лидера покоится на его личных качествах и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно. Он может быть одним из рядовых сотрудников в группе, и когда ее необходимо возглавить для достижения какой-либо специальной цели, естественно, что он приступает к управлению, его уважают и соглашаются с ним. В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу - от людей, которые нуждаются в лидере. 
1.1. Управление на основе видения 
В дискуссиях об организационном развитии часто отмечается, что развивать видение - обязанность лидера. 
Видение - предпосылка высших достижений. Люди, добившиеся выдающихся результатов, все без исключения мечтали об этом. Видение - это выразительная картина, которую можно лицезреть, представлять. Мечтать можно как о выигрыше чемпионата мира по настольному теннису, так и об удачном спуске на лыжах с холма. 
Видение, если оно есть, возникает в лобной части человеческого мозга. Таким образом, оно является частью нашего биологического механизма. Видение позволяет выбирать направление деятельности. Человек с видением скорее склонен выбирать действия, которые приблизят его к воплощению мечты в жизнь, чем совершать случайные действия, которые приведут к чему- то иному. 
Цели могут быть названы своего рода опорой видения. Обладать способностью к видению уже хорошо, но если оно не увязано с четкой целью, то ценится меньше. 
Люди, которые следуют видению, чаще всего, могут описать свою ближайшую цель, даже если у них такое отдаленное видение, как достижение нирваны или благополучный спуск с горы на лыжах в гигантском слаломе. 
Действия создают предпосылки для обратной связи. Цель трансформируется в действия. Эти меры - предпосылка для получения обратной связи. Кто ничего не делает, тот не знает, способствует или нет действие достижению цели, о которой он мечтает. 
Лидерство способствует переходу от мысли к действию. Это может показаться тривиальным, но большинство лидеров уделяют слишком много времени обдумыванию своих действий. Они умны, имеют широкие познания, но совершенно неспособны принять решение. В настоящее время заметно возросли требования к способности лидера быстро решать вопросы, сопряженные с риском. Для действий не менее важны коммуникативные умения. Лидер должен уметь быстро довести до исполнителей свои замыслы и показать им, почему он считает данную меру необходимой. В противном случае они за ним не пойдут. 
Посредственный лидер сидит и ждет какого-либо события. Когда оно происходит, он реагирует более или менее успешно. Умелый лидер знает, что если на шаг опережать действительность, то он сможет обойти конкурентов. Это требует постоянного наблюдения за окружающим миром, рынком и конкурентами - систематического процесса, который обусловливает необходимость внимательного наблюдения за слабыми сигналами и быстрой их интерпретации. Особенно это относится к лидерам высокотехнологичных предприятий. Подобные лидеры более эмоциональны, чем средний предприниматель. Это невротическое беспокойство заставило их занять место на рынке, и они стремятся к тому, чтобы их не обошли. 
Широко распространено представление, согласно которому работники рассматриваются как издержки. На деле это ресурс, который следует использовать рационально. Поскольку именно люди занимаются бизнесом, вероятно, лучше посмотреть на это под другим углом зрения и отметить, что лидер также представляет собой ресурс, который может быть использован окружающими. Инвестиции в людей никогда не бывают ошибочными. В худшем случае они не принесут немедленной отдачи, В лучшем случае они станут решающим конкурентным фактором. Лидеры, строящие культуру, которая позволяет людям процветать и развиваться, создают одновременно организацию, отличающуюся надежностью, безопасностью и гибкостью. Как, например, IBM.1 
Отношение мудрого лидера к людям основывается на уважении к их профессиональной компетенции, их оценке как личностей и вовлечении в деловое развитие. В соответствии с таким взглядом на людей лидер и будет поступать, избегая провоцирования конфликтов в своей организации. 
1.2. Личностные качества лидера. 
Приведем качества современного преуспевающего лидера. Получается идеальная картина: 
открытость (экстравертированность); 
решительность; 
любознательность; 
критическая настроенность; 
чувствительность; 
богатый опыт и терпеливое отношение к ошибкам; 
ориентированность на результат; 
внушает доверие; 
вдохновленность; 
внушает энтузиазм; 
спокойствие; 
быстро понимает комплексные взаимосвязи; 
добросердечность и внимательность; 
свобода от предрассудков; 
смелость; 
способность выявить лучшие качества у других людей; 
хороший слушатель; 
уверенность; 
гибкость. 
Поведение лидера только и берется в расчет. Если я (в качестве лидера) цинично отношусь к людям и презираю сотрудников, но одновременно постоянно играю роль ангела, то мое собственное "Отношение не имеет никакого практического значения. 
Не поступай по отношению к людям так, как ты не хочешь, чтобы они поступали по отношению к тебе. Этим простым замечанием подчеркивается, что любой человек может перенять лучшие черты поведения лидера. Похоже, что мы миримся со многим в поведении лидера до тех пор, пока его поведение воспринимается как искреннее. Тогда мы можем "Предсказать достаточно точно поведение лидера в данной ситуации. Предсказуемость в человеческих отношениях - недооцениваемая, но очень важная вещь. Это важный компонент отношений между людьми. Она позволяет оценить риск, связанный с тем или иным исходом: "Я довольно хорошо знаю, как мне надо себя вести, чтобы добиться славы или взбучки". 
В глазах большинства людей хороший лидер характеризуется пятью качествами: 
• способностью "взглянуть с вертолета"; 
• здравым смыслом; 
• фантазией; 
• способностью к анализу; 
• эффективностью. 
"Взгляд с вертолета" было популярным выражением в дискуссиях о лидерстве в течение последнего десятилетия. Впервые оно появилось в конце 70-х годов, когда Том Питере написал о "менеджменте ковбоя" в докладе для выступления в компании "Пепси". Ковбой ведет свое стадо и, чтобы обезопасить себя от движения в неправильном направлении, использует время от времени вертолет, чтобы оглядеться вокруг. Затем он может вновь усесться в седло и двигаться дальше. 
Понятие "способность "взглянуть с вертолета"" включает три других понятия, а именно: здравый смысл, фантазию и способность к анализу. 
Здравый смысл подразумевает "заземленный" материализм в понимании действительности. Однако тому, кто одарен только этим качеством, трудно оторвать взгляд от земли. 
Под фантазией имеют в виду творчество и способность воспринимать перемены в окружающем мире и, следовательно, перемены в структурах запросов потребителей, фантазия - основа и предпосылка возможности развития личного видения того, что предстоит делать. Она охватывает также способность пересматривать методы своей работы и постоянно искать новые, более рациональные способы поведения. 
Способность к анализу - мост между фантазией и здравым смыслом. Под ней понимается возможность не только "читать" структурные перемены, но и ставить их в причинную взаимосвязь, а также не только мечтать, но и расформировать мечты через теорию в практические действия. Способность "взглянуть с вертолета" - это баланс между способностью к анализу, фантазией (личным видением) и здравым смыслом (реализмом).1 
Помимо возможности наблюдения за действительностью с вертолета, ковбою необходимо также заботиться о своем стаде на земле. Это и есть эффективное лидерство. Эффективный лидер мобилизует людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение. Он договаривается о разделении труда с людьми и о том, что и когда должно быть сделано. Наконец, он следит за фактическим исполнением. Если что-то не удается, он размышляет о причинах этого, а также о необходимых мерах. Короче говоря, эффективное лидерство - это способность добиться от людей того, чтобы они исполняли такие договоренности. 
Быть лидером - значит взять на себя ответственность за дело и его развитие. Эта ответственность никогда не может быть делегирована. Поэтому зачастую так одиноко тем, кто наверху, особенно если нет понимания, что вокруг есть люди, которые могут помочь нести бремя. Иногда создается впечатление, что люди меняются, когда взваливают на себя ответственность лидера. Разумеется, это зависит от многих причин. Одна из них связана с возможностью оказывать влияние. Людям, использующим власть своего положения, т.е. власть должности, для достижения собственных целей и получения привилегий, роль лидера трудна. Тот, кто вообще не использует свою позиционную власть, также не добивается успеха в роли лидера, поскольку люди ожидают, что он примет на себя ответственность в качестве "пастыря". Не реагирующие на такие сигналы лидеры "отрекаются от престола", люди перестают их слушать или начинают использовать их слабости для иных целей, а не для усиления организации. Личная власть обусловлена личными качествами человека. Если она используется в собственных целях, люди начинают либо бояться, либо полностью зависеть от такого человека. Не использующий личную власть быстро теряет доверие, и ему трудно заставить других людей прислушиваться к себе. К обоим видам власти применима фраза Пола Херсея: "Использовать или потерять ее". 
Важно и отношение лидера к людям. Стремится ли он манипулировать ими или действует мобилизующе. В первом случае главное для него - заставить людей шевелиться. Напротив, лидер с мобилизующим отношением рассматривает сотрудников просто как сотрудников. Он размышляет над тем, каким образом увлечь сотрудников своими идеями, чтобы к их осознанию они пришли быстрее, чем это удалось в свое время ему. Будучи взрослыми людьми со сложившимися взглядами, сотрудники смогут затем сами решить, следовать ли им за лидером. 
Рассматривает ли лидер людей как инициаторов своих собственных действий (говоря словами Чарльза Горфилда) или как единицы планирования? Первый взгляд на людей существует миллионы лет (если ты не являешься фаталистом), второй возник одновременно с индустриализацией. Когда люди рассматриваются как вещи, т.е. заменяемые компоненты в производственном процессе, у них отнимают самое главное, что у них есть, - позитивное представление о себе. Человек, рассматриваемый в качестве "винтика", скоро таковым себя и почувствует и будет вести себя, не испытывая ответственности или вдохновения. 
Последняя дихотомия в сфере отношения к людям - между управлением посредством видения и прямым управлением. Прямое управление - наследие индустриализации, где основная концепция состояла в повышении эффективности трудового процесса без учета человеческого фактора. Оно осуществлялось путем прямого указания, что и как делать. При этом с людей косвенно снимается вся ответственность за трудовой процесс, и вместе с тем возникают проблемы мотивации и отчуждения. Управление посредством видения проще всего показать на примере лидерства Иисуса. Он призывал к спасению души и назвал несколько простых правил его достижения. После этого каждому ученику было легко выбрать правильное поведение в конкретной ситуации и каждый вечер отвечать самому себе на вопрос, был ли он хорошим христианином. Простой способ поведения в роли лидера, вероятно, можно выразить следующим образом: "Стремись к высокому мастерству, но не верь, что достигнешь его".  
 
1.3. Цель и энергия лидерства. 
Цель лидерства состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении. 
Лидер несет ответственность за цели, установленные в модели: идеологическую основу, рыночную эффективность, управление ресурсами, людьми и деловое управление. В известном смысле они относятся как к директору-распорядителю, так и к бригадиру низшего звена, даже если их содержание может несколько различаться. 
Когда лидер рассматривает свою собственную роль и соответствие ей, он должен обратить внимание на следующие основополагающие переменные. 
Сердцевина лидерства - это энергия. Лидерство направлено на мобилизацию, а не похищение энергии. Кроме того, хорошее лидерство передает мобилизованную энергию в сферу труда и обеспечивает правильное использование в течение последующего трудового процесса, т.е. позволяет определить, когда энергия начинает падать, и оказать помощь в работе, а также чисто личную поддержку. 
Мобилизация энергии дает радость. Работник, проявивший дополнительную энергию, чувствует себя счастливым, ему интереснее работать.1 
Задача лидера - трансформировать цели руководителей предприятий (даже если он сам высший руководитель) в отношении дела и организации труда и людей для достижения поставленной цели. Для оптимального хода процесса трансформации лидер должен проявить уважение и понимание личных обстоятельств и мотиваций своих сотрудников. Одна из сторон трансформации означает, в частности, его способность перейти от своего (или чужого) видения к конкретным результатам, чтобы сотрудники приняли вызов, который не должен быть ни слишком слабым (тогда никто не будет напрягаться), ни слишком сильным (тогда нет никакого смысла напрягаться). Постановка и разделение цели для сотрудников - вероятно, сложнейшая задача для лидера, поскольку требует глубокого знания ситуации каждого сотрудника. Без подобного знания постановка цели станет лишь интеллектуальной игрой или просто "социальной хореографией" без привязки к реальности. 
Стратегию и людей связывает цель. Постановка цели - деликатный процесс. Обычно, чем больше сотрудники вовлекаются в процесс постановки цели, тем выше вероятность успеха. 
Цель и работу связывает планирование. Что необходимо для достижения поставленной цели? Умный лидер позволяет людям самим разобраться с этим, поскольку вообще лучшие работники сами знают, что делать (в своей сфере труда) для достижения заданного результата. Напротив, лидеру следует оказывать давление, когда речь идет о ресурсах, которые необходимо привести в действие, чтобы люди справились с работой. 
Людей и организацию объединяет система вознаграждений. Система вознаграждений выражается не только в кронах или рублях, хотя они и важны. 
Стратегия и организация (культура) связаны через корпоративную идентичность. Понятие корпоративной идентичности означает наличие собственного образа предприятия, все те мелочи, которые помогают сотрудникам ощутить себя частью компании, где они работают. Это аналогично тому, как молодежь относит себя к небольшой группе - панков, поклонников хард-рока или бритоголовых. Все знают, что стоит за этим. Если компания, например, имеет стратегию "успех через людей" и ей удается реализовать ее, то люди в большей степени готовы понять и воспринять общую цель (например, стать "авиалинией бизнесменов"). Предприятию, у которого нет единого определения цели (или есть противоречивые определения), не удастся, разве что временно, сплотить людей. 
Люди имеют основополагающее стремление понять, почему что-либо происходит. Тот, кто понимает смысл вещей, автоматически получает набор правил выбора из многих альтернативных действий. Человек предпочитает выбирать действия мотивированно, а не случайно или из-за сиюминутной потребности (голод, жажда, желание и т.п.). Поэтому для лидера важно думать о причинах своих действий и о том, как довести их смысл до сотрудников. В спорте употребляется понятие "мысленное пространство", что означает наличие общего понимания происходящего в команде или между командой и тренером. Поскольку спортивный тренер не может непосредственно управлять игрой, так как непосредственно в ней не участвует, он должен быть уверен, что действующие игроки так же понимают то, что и как нужно делать. Видимо, это поучительно для многих лидеров в других видах деятельности, когда они вынуждены находиться за : "кромкой поля".1 
Поскольку цель деятельности - добиться высокого результата, а в данном случае - конкурентоспособности, необходимо сосредоточиться на его достижении, фантазии и видения людей малоинтересны, если они не служат инструментом достижения результата. Лучший результат достигается, если начать с видения. Когда это "воспоминание о будущем" (слова Дэвида Ингвара) формируется в лобных долях мозга, его следует разбить на конкретные изображения для более коротких временных горизонтов, т.е. на цели. Продолжительность временных горизонтов зависит от природы деятельности. Однако согласно основному правилу, чем короче период между действием и "отражением", тем выше будет познание и эффективнее управление. Граница проходит где-то между разумной и ненужной бюрократией. Как правило, этот период в физической работе не превышает 8 часов, а в исследовательской работе речь может идти о месяцах и иногда даже годах. Чем больше этот период, тем важнее видение для управления поведением. 
1.4. Отношения и самоанализ. 
Лидерство - это отношения минимум между двумя людьми. Без "ведомого" нет лидера. Поэтому необходимо наличие не менее двух человек для возникновения лидерства как феномена. Для развития отношений эти два человека, безусловно, должны общаться друг с другом. Это требует времени. Многие "шефы" (и плохие лидеры), видимо, не понимают этой простой механики. 
Вопрос об имеющихся в распоряжении лидера инструментах частично затрагивался выше в связи с рассмотрением основных переменных величин лидерства. Здесь мы значительно упростим дискуссию, лишь наметив направление самостоятельного изучения темы вместо полной научной систематизации инструментов лидерства. 
Поскольку лидер сам является инструментом осуществления своего собственного видения, на практике следует проводить точный анализ своих ошибок и успехов. Нереально стремиться к какому-либо идеальному примеру и пытаться подражать ему в словах и жестах. Люди видят фальшь. 
Сильная философия лидерства, выраженная простым способом, также является мощным инструментом. Это приводит как к выработке правильного поведения самим лидером, так и к предсказуемости его поведения. 
Делегирование - любимая тема различных конференций и литературы по менеджменту. Все считают себя знатоками. Но не многим удалось оптимально осуществить делегирование. Принцип весьма прост. В общем можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых контактов с ближайшими сотрудниками. Однако этот процесс наталкивается на ряд психологических препятствий. "А вдруг я сам стану лишним?" "А вдруг допустят ошибку и я буду виноват?" 
В первом случае стоит подумать об альтернативе. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы. Тому, кто делегирует большинство обязанностей, приходится делать меньше, но его сотрудники разделяют ответственность и выполняют намного больше работы. 
Вторая проблема - боязнь ошибок - имеет невротическую и реалистическую стороны. Невротический страх перед неведомым вполне естествен. То, что не делалось раньше, всегда связано с риском. Никогда не делать ошибок - не обязательно хорошее качество. Оно скорее указывает, что человек не пытался действовать. В результате делегирования можно обнаружить, что люди на деле справляются с более крупными задачами, чем можно было предположить, и тем самым снижается невротический страх. Реалистический страх имеет другую основу, заключающуюся в том, что у людей не хватает ресурсов и профессиональных качеств, чтобы справиться с работой. Перепоручать подведение итогов секретарю, не имеющему достаточного экономического образования, вряд ли разумно. Прежде чем предпринять такой шаг, необходимо сначала убедиться в чисто технической возможности человека справиться с работой.  
Тренировка - важный инструмент как для лидера, так и для его сотрудников. Наилучшая наглядная модель - рисунок Хер-сея и Бланчарда, описывающий лидерство в зависимости от ситуации (см. рис. 1).1 
 
В модели две оси, каждая из которых соответствует типу поведения лидера. Вертикальная ось показывает ориентацию на людей. В клетках справа лидер точен в распределении работы между людьми. В клетках слева он полностью делегировал ответственность за выполнение работы своим сотрудникам. 
Итак, имеются четыре клетки, каждая из которых соответствует определенному сочетанию ориентации на людей и цели. Обратите внимание на то, что клетки описывают поведение, а Ire личность рассматриваемых лидеров. Они также ничего не говорят о том, что правильно или неправильно. 
Клетка 1 (стиль S1) обозначает лидера, который действует в язответствии с законом. Она предполагает высокую ориентацию ва цели и низкую ориентацию на людей. Лидер S1 дает особые инструкции и следит за правильностью выполнения работы. 
Клетка 2 (стиль S2) обозначает лидера, "продающего" идеи. Она содержит высокую ориентацию как на цели, так и на лю-4,ей. Лидер S2 объясняет свои решения и разрешает их уточнять. В отличие от лидера S1 лидер S2 поощряет дальнейшее обучение и углубление понимания у своих сотрудников. 
Клетка 3 (стиль S3) подразумевает высокую ориентацию на людей и низкую ориентацию на цели. Лидер S3 не слишком заботится о выполнении работы и более сосредоточен на доведении своих идей до сотрудников и оказании им помощи в принятии решений. Это настоящее соучастие. Наконец, в клетке 4 (стиль S4) лидер S4 низко оценивается в ориентации как на людей, так и на цели. Он полностью переложил ответственность за принятие решений и их осуществление на сотрудников. Это полное делегирование. 
Подобные описания лидерства в двух измерениях весьма стары. Дело в том, что Херсей и Бланчард фактически исследовали. Какого лидерства люди реально хотят. Это показано кривой Гаусса на рис.1. Одни предпочитают лидера со стилем S1, другие - со стилем S2 и т.д. Что же дальше? Для ответа на этот вопрос обратимся к шкале, обозначаемой как уровень зрелости. Три классификации людей, желающих лидерства того или иного рода, по группам обнаружилось, что относительно цели работы важным критерием был уровень зрелости. Для упрощения и разъяснения этого явления все "ведомые" были разделены на четыpе различных уровня зрелости, каждому из них соответствует идеальный стиль лидерства. 
Уровень зрелости 1 (Ml) обозначает таких людей, которые именно сейчас неспособны выполнять указанную работу и которые, кроме того, не желают этого делать или испытывают неуверенность (из-за своей неспособности). Они предпочитают стиль S1, служащий четким руководством, в котором они нуждаются, чтобы справиться с работой. Если лидер продолжает руководить ими таким образом, то он их "запрет" в клетку Ml. Они будут навсегда зависеть от его лидерства и считать его "авторитарным типом. Однако с самого начала они с этим согласны. 
Уровень зрелости 2 (М2) подразумевает людей, у которых также отсутствуют способности самостоятельно справиться с работой, но появилось желание или мотивация ее выполнить. Они выбирают лидера S2, поскольку он обеспечит им разделение труда и поощрит их дальнейшее обучение (высокая ориентация на людей). 
Уровень зрелости 3 (МЗ) включает людей, которые могут выглядеть несколько парадоксально. Они могут достаточно хорошо справляться со своей работой, но испытывают неуверенность в том, что они действительно справятся с ней. То же состояние возникает у человека, только что получившего водительские права, при поездке по Лондону в часы пик. У них есть чисто технические предпосылки справиться с работой, но они испытывают неуверенность и боязнь. "Правильное" поведение лидера в этой ситуации - стиль соучастия S3. Лидер S3 поощряет МЗ говорить о своих заботах и поддерживает их, заявляя, что они, безусловно, справятся с работой. 
Уровень зрелости 4 (М4) означает людей, которые могут, хотят работать и имеют к этому мотивацию. По отношению к ним возможно полное делегирование. Их скорее будет раздражать деятельный лидер, подбадривающий их или указывающий, как выполнять работу. Для них наиболее желателен лидер, который находится "под рукой", когда им потребуется посоветоваться с толковым коллегой. 
Лидер, который обладает умением ориентироваться в ситуации и распознавать уровни зрелости сотрудников, делегирует им только такие обязанности, с которыми они могут справиться, и устанавливает сбалансированные задания по группам Ml-МЗ. Те, кто испытывает затруднение с делегированием, часто совершали ошибку, резко переходя от авторитарного лидерства Ml к М4. Это неосуществимо, поскольку любой человек при достижении цели должен пройти все стадии, прежде чем произойдет полное делегирование. 
Вероятно, это было ошибкой - предоставить самостоятельность первым автономным рабочим группам, и рабочее управление пользовалось в конце 70-х годов плохой репутацией. Бригадиры получили инструкцию быть демократичными. Не получив инструментов, они лояльно поступили, сделав то, что, как они считали, от них ожидали: шагнули от лидерства S1 к лидерству 4, что привело в состояние полнейшего замешательства как их самих, так и сотрудников. Современный лидер - это вовсе не авторитарный лидер прошлого или "отрекшийся" от власти лидер 70-х годов, а лидер, учитывающий ситуацию и заинтересованный в развитии людей. 
Таким образом, преимущества лидерства, учитывающего ситуацию, состоят в том, что оно исходит не из идеализированных представлений о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники. Умелый лидер анализирует реальные возможности сотрудников и приспосабливает к ним соответствующий лидерский стиль. Тренинг лидерства в основном сводится к развитию умения одномоментно "прочитывать" ситуации, обусловленные ими требования и с их учетом степень готовности людей к выполнению конкретной задачи. 
То, на что лидер обращает внимание своих сотрудников, есть одновременно и то, чему будет уделено внимание сотрудников и ему они посвятят свое время. Поскольку большинство заинтересовано в выполнении такой работы, которая будет способствовать их собственной карьере, они запомнят то, что им покажется важным в речи своего руководителя. Если он постоянно говорит о научных и конструкторских разработках, то интерес к ним возрастет, если же о маркетинге, то вырастет заинтересованность в нем. Если же он обращает внимание на качество, то в его организации будет уделяться внимание именно этому вопросу. Если вы лидер, стоит задуматься над тем, на что в первую очередь обращать внимание. 
Поскольку лидер сам является инструментом лидерства, важно исследовать, как люди его воспринимают. Некоторые организации проводят регулярные обследования восприятия лидеров людьми (например, ИБМ и "Шелл") и предоставляют эту информацию лидерам. Качество лидерства отражается при обсуждении сотрудниками вопросов заработной платы со своим руководителем, поэтому лидер, безусловно, заинтересован в том, чтобы его оценивали выше среднего. Это стимулирует развитие позитивного лидерства. 
Деловое лидерство может оцениваться по тому положению на рынке, которое лидер обеспечил себе. Подобно оценке внутренних сторон деятельности внешние также оцениваются - покупателями и другими заинтересованными лицами. 
Предприниматели и другие ориентированные на достижения люди постоянно интересуются, как оценивают их окружающие. Это единственная приемлемая основа процесса развития личности. 
Люди, которые воспринимают себя, исходя из занимаемого положения, обычно обеспокоены такого рода информацией. В худшем случае она может привести к обману. Это утверждение не подразумевает, конечно, какого-либо морального осуждения мотива власти как такового. Если люди не стремятся оказывать влияние, у них никогда не возникнет тяги к крупномасштабным проектам. Проблема возникает, когда личное положение для них важнее достижений организации. Умный, ориентированный на власть человек считает, что если он позволит другим оценивать себя, то сможет тем самым развиваться и усиливать свое влияние. Если из-за страха принизить свой образ лидер будет уклоняться от поиска информации о себе, он вскоре вообще остановится в развитии. 
Привилегии, вытекающие из лидерства, различны. 
Своего рода привилегией является отождествление, или попытка подражания авторитетному примеру. Подражание идеалу - это не так плохо, поэтому у нас есть идеалы. Проблемы могут появиться, если эти идеалы основаны на незрелых представлениях, которые индивидуум перерос. Тогда идеал может воспрепятствовать развитию того уникального, что есть в собственной личности. 
Другая привилегия связана с совместной работой с людьми в группе. Вознаграждение принимает форму более или менее четкой оценки со стороны членов группы. Это приятно, но у этой медали есть оборотная сторона. В погоне за восхищением со стороны членов группы легко забыть об основной цели организации. И легко забыть о развитии компетенции сотрудников из опасения, что они обойдут лидера и перестанут давать ему высокую оценку. 
Третья группа привилегий связана с удовольствием, получаемым от осуществления власти и влияния. Многим интересно определять и воздействовать на ход событий. Оборотная сторона медали состоит в том, что руководство может легко превратиться в самоцель. 
Наконец, имеются материальные привилегии. Это наиболее очевидная и наименее постыдная часть привилегий. Интересно, что их размер исторически определялся показателями ответственности. Больше ответственности - больше денег. Ответственность же определялась количеством подчиненных. В таком случае лидер стремился увеличить число подчиненных независимо от того, нужно это для дела или нет, с целью увеличить материальное вознаграждение. Порой специалист, который охотнее всего занимался бы своей техникой, считает, что он должен взять на себя ответственность лидера, если хочет получать больше денег. И это несмотря на то, что он сам лично не любит ответственности и часто становится плохим лидером. Однако с ростом числа интеллектуальных предприятий эта тенденция идет на убыль, поскольку повышается ценность специалистов для таких организаций. В некоторых из организаций введено раздельное продвижение по лестницам I карьеры для специалистов и менеджеров. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Следующие из них представляются наиболее важными: (1) общее отождествление вне рамок организации; (2) сходный образ мышления; (3) символы и эмблемы; (4) лидерство. Первые три фактора будут кратко рассмотрены здесь, а четвертый фактор - лидерство - более подробно будет проанализирован в следующем разделе данной главы. 
Помимо своего трудового коллектива люди обычно принадлежат ко многим другим социальным группам - семейным, религиозным, школьным общностям, политическим партиям, профессиональным, деловым ассоциациям или профсоюзам. Индивидуум склонен испытывать сильную или слабую приверженность (лояльность) к таким группам и защищать свою группу от внешних критиков или "опасности". 
Далее, если рабочая группа полностью или в основном состоит из адвокатов или врачей, или экономистов, или представителей демократической партии, или приверженцев методистской церкви, или членов профсоюза, или бизнесменов, то такая группа будет строится на основе самоотождествления ее членов, что обеспечивает крепкий фундамент для развития солидарности. И наоборот, многие социальные группы в организации, объединяющие людей из разных ее структурных подразделений, - например группа экономистов, которые работают в разных отделах крупного учреждения, но часто вместе обедают, - основываются на этом внеорганизационном отождествлении. 
Если все члены рабочей группы разделяют одни и те же социальные ценности или имеют одни и те же интеллектуальные традиции, то при этом также легче развивается социальная сплоченность и коллективное самоотождествление. Например, если все члены рабочей группы исповедуют либеральную (или, наоборот, консервативную) социальную философию, то это способствует укреплению групповой солидарности. Конечно, этот фактор тесно связан с предыдущим, поскольку лица, отождествляющие себя с некоей общностью вне стен организации, склонны иметь и сходные взгляды - по крайней мере в некоторых вопросах. 
Отождествлению себя с абстрактными явлениями или идеями существенно помогают конкретные звуковые или зрительные символы. Так, например, флаг постоянно напоминает индивидууму о том, что он является представителем определенного государства (или отдельного полка) и всегда должен выступать на его стороне, независимо от того, правильно это или неправильно. В организациях важными символами отождествления обычно служат названия или имена. Специальное изучение поведения лесничего в Вашингтонском национальном лесном заповеднике показало, что "Управление лесного хозяйства" и "Вашингтонский национальный лесной заповедник" - символы тех двух организаций, с которыми он себя решительно отождествляет.  
Общее название организации помогает людям выработать и общий объект самоотождествления даже тогда, когда они и не работают в непосредственном контакте.

 

Вы решили заняться предпринимательской  деятельностью. 
Какими законодательными актами вы будете руководствоваться? 
Какой бизнес выберете?

Какую организационно-правовую форму предприятия создадите? Почему?

Я выбираю ООО, потому что ООО - самая популярная, самая распространенная в России форма юридического лица. Связано  это с относительной простотой  создания ООО и удобством его  использования в качестве формы  ведения бизнеса.

В чем заключается  это удобство? Прежде всего в том, что ООО, в отличие от ИП, может быть создано несколькими учредителями, поэтому данная организационно-правовая форма юридического лица идеально подходит для бизнеса, организуемого партнерами. Каждый партнер вносит в уставный капитал общества вклад определенного размера (по договоренности с другими партнерами) и получает долю в уставном капитале, пропорциональную размеру его вклада.

В России действуют  общая система налогообложения  общая (ОСН), а также специальные  налоговые режимы, наиболее часто применяемые из которых - ЕНВД (единый налог на вмененный доход, "вмененка") и упрощенная система налогообложения (УСН, "упрощенка").

Предприятиями малого бизнеса - как юридическими лицами, так и ИП - общая сисема налогообложения  практически не применяется ввиду ее сложности, большого объема отчетности и значительно большей налоговой нагрузки по сравнению с другими системами налогообложения. Поэтому мы расскажем о ней очень кратко.

Основными налогами, уплачиваемыми при ОСН, являются:

налог на прибыль  организаций (уплачивается ООО и другими юридическими лицами, основная ставка налога - 20%),

налог на доходы физических лиц (НДФЛ, уплачивается индивидуальными  предпринимателями вместо налога на прибыль, ставка налога - 13%),

налог на добавленную  стоимость (НДС, основная ставка налога - 18%),

налог на имущество  организаций (ставка налога - 2,2%).

Конкретный порядок  расчета и уплаты налогов описан в Налоговом кодексе Российской Федерации.

Налоговая отчетность, состоящая из налоговых деклараций и расчетов по налогам, представляется в налоговую инспекцию. Кроме налоговой отчетности, юридическим лицам (ООО и др.) при ОСН также необходимо сдавать бухгалтерскую отчетность - баланс, отчет о прибылях и убытках, а также ряд других форм. Индивидуальные предприниматели освобождены от обязанности ведения бухгалтерского учета (не путайте с налоговыми учетом!).

Вы спросите, что дает учредителю ООО доля того или иного размера? Размер доли учредителя - чрезвычайно важный показатель, если так можно выразится, он определяет объем прав, которыми обладает учредитель ООО, при сравнении с правами других учредителей. Конкретно это выражается во многих аспектах взаимоотношений между владельцами долей в ООО, а также между ними и самим ООО как юридическим лицом.

ИП и ООО, осуществляющие определенные виды деятельности, обязаны применять режим ЕНВД, при условии, что он введен в действие на территории региона (субъекта Российской Федерации), в котором они собираются работать, специальным местным законом.

Обязанность использования  ЕНВД означает, что согласно Налоговому кодексу для таких ИП и ООО выбор другой системы налогообложения (например, "упрощенки") невозможен, они должны платить ЕНВД, хотят они того, или нет.

К видам деятельности, облагаемым ЕНВД, относятся розничная  торговля в магазинах площадью до 150 кв. метров, а также в объектах нестационарной торговли; бытовые услуги населению; ветеринарные услуги; ремонт, ТО и мойка автотранспортных средств; автотранспортные услуги по перевозке грузов; и ряд других.

Полный перечень видов деятельности, подпадающих под ЕНВД, приведен в статье 346.29 Налогового кодекса.

Законом, вводящим ЕНВД на территории субъекта РФ, данный перечень может быть ограничен - вполне возможна ситуация, что ЕНВД в данном субъекте необходимо применять в  отношении только некоторых видов деятельности из перечисленных в Налоговом кодексе.

ЕНВД - это вмененный  налог, т.е. его размер не зависит  от того, ведет ИП или ООО реальную деятельность, или бездействует. Конкретная сумма налога, которую необходимо платить в бюджет, зависит не от прибыли или других финансовых результатов деятельности, а от физических показателей -от количества работников, от площади магазина, от количества автомобилей и т.п. О том, как рассчитывается налог для того или иного вида деятельности, можно узнать из главы 26.3 Налогового кодекса РФ.

Бизнес я выбираю  – Розничная торговля.

Законодательные акты.

Федеральный закон  от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах  с ограниченной ответственностью" (с изменениями от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля, 18 декабря 2006 г., 29 апреля, 22, 30 декабря 2008 г., 19 июля, 2 августа, 27 декабря 2009 г., 27 июля, 28 декабря 2010 г.)

Принят Государственной  Думой 14 января 1998 года

Одобрен Советом  Федерации 28 января 1998 года

Глава I. Общие положения

Статья 1. Отношения, регулируемые настоящим Федеральным  законом

1. Настоящий  Федеральный закон определяет  в соответствии с Гражданским  кодексом Статья 2. Основные положения  об обществах с ограниченной  ответственностью

1. Обществом  с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества. (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ Статья 3. Ответственность общества

. Общество несет  ответственность по своим обязательствам  всем принадлежащим ему имуществом.

. Общество не  отвечает по обязательствам своих участников.

. В случае  несостоятельности (банкротства)  общества по вине его участников  или по вине других лиц, которые  имеют право давать обязательные  для общества указания либо  иным образом имеют возможность  определять его действия, на указанных  участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

. Российская  Федерация, субъекты Российской  Федерации и муниципальные образования  не несут ответственности по  обязательствам общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Статья 4. Фирменное  наименование общества и его место  нахождения

. Общество должно  иметь полное и вправе иметь сокращенное фирменное наименование на русском языке.

Общество вправе иметь также полное и (или) сокращенное  фирменное наименование на языках народов  Российской Федерации и (или) иностранных  языках.

Полное фирменное  наименование общества на русском языке должно содержать полное наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью".

Сокращенное фирменное  наименование общества на русском языке  должно содержать полное или сокращенное  наименование общества и слова "с  ограниченной ответственностью" или аббревиатуру ООО.

Фирменное наименование общества на русском языке и на языках народов Российской Федерации  может содержать иноязычные заимствования  в русской транскрипции или в  транскрипциях языков народов Российской Федерации, за исключением терминов и аббревиатур, отражающих организационно-правовую форму общества. (в ред. Федерального закона от 18.12.2006 N 231-ФЗ Статья 5. Филиалы и представительства общества

. Общество может  создавать филиалы и открывать  представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов для принятия такого решения не предусмотрена уставом общества. Создание обществом филиалов и открытие представительств на территории Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований настоящего Федерального закона и иных федеральных законов, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

. Филиалом общества  является его обособленное подразделение,  расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

. Представительством  общества является его обособленное  подразделение, расположенное вне  места нахождения общества, представляющее  интересы общества и осуществляющее их защиту.

. Филиал и  представительство общества не  являются юридическими лицами  и действуют на основании утвержденных  обществом положений. Филиал и  представительство наделяются имуществом  создавшим их обществом. Руководители  филиалов и представительств общества назначаются обществом и действуют на основании его доверенности. Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени создавшего их общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства общества несет создавшее их общество.

. Устав общества  должен содержать сведения о  его филиалах и представительствах. Сообщения об изменениях в  уставе общества сведений о  его филиалах и представительствах  представляются в орган, осуществляющий  государственную регистрацию юридических лиц. Указанные изменения в уставе общества вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

Статья 6. Дочерние и зависимые общества

. Общество может  иметь дочерние и зависимые  хозяйственные общества с правами  юридического лица, созданные на  территории Российской Федерации  в соответствии с настоящим  Федеральным законом и иными  федеральными законами, а за пределами  территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

. Общество признается  дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

. Дочернее общество  не отвечает по долгам основного  хозяйственного общества (товарищества). Основное хозяйственное общество (товарищество), которое имеет право  давать дочернему обществу обязательные  для него указания, отвечает солидарно  с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного общества (товарищества) последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность по его долгам. Участники дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу.