Управление деловой карьерой в организации

Так, от сотрудника зависит  выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить.

Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный спродвижением работников, планирует новый цикл карьеры.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

 

Таблица 1.

Мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Для успешной реализации карьеры необходимо, чтобы работник соответствовал определенным требованиям: имел соответствующее образование, квалификацию, обладал потребностью в должностном росте, творческим отношением к труду.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности, среди объективных условий карьеры можно выделить следующие:

• высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Анализ практической деятельности по управлению развитием  персонала российских организаций  показал, что каждый специалист до своей  должности, своего положения должен дорасти, пройти определенный жизненный и профессиональный путь. Опыт управления профессионально-служебным продвижением персонала свидетельствует, что для того, чтобы стать эффективным директором небольшой компании, нужно минимум 8-10 лет. Занять должность высшего уровня руководства в компании можно конечно и быстрее, но быть эффективным на данной должности в течение длительного периода времени достаточно сложно, чтобы стать действительно успешным руководителем нужны годы.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой:- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на вакантную должность должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации последнего. В зависимости от предпочтений и ценностных ориентации работников одна и та же линия карьеры может быть для них интересной или лишенной привлекательности, что соответствующим образом скажется на эффективности работы.

Управление деловой карьерой– это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.[14]

1.3. Технология формирования резерва

 

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

 Кадровый резерв  необходим для того  чтобы не  было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.

Вторая  причина – это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников  кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры  по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.   

Третья причина:  возможность сохранения  знаний и опыта в компании.  Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе  исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Четвертая причина  формирования кадрового резерва: это  диагностика, возможность проявиться новым талантам и   выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это  экономия  денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода [11].

Типы резерва.

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

2) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

1) группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

• Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
• Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом состояние здоровья.

Источниками резерва  кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку [18].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

 

 

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных  теорий о том, каким образом следует  поощрять персонал.

При понимании смысла мотивация, следует учитывать два разных момента. Первое — человек устраивается на работу, вступая в отношения купли-продажи своего труда. Для этого у него должна быть мотивация, мотивация добровольная, которая и представляет побуждение человека выбрать ту или иную работу, ту или иную организацию. Второй компонент, подразумевает побуждение работника к продуктивной деятельности в рамках выбранной им организации. Мотивация в этом контексте описывает факторы и механизмы, которые заставляют работника эффективно работать, а не отбывать установленное рабочее время.

Управлять этим процессом  достаточно сложно, мотивация персонала  требует постоянного внимания. Руководителям  следует понимать, что сам физический выход человека на работу еще не означает эффективную деятельность. Будучи не мотивированным самой компанией, человек может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.

Следует четко различать  мотивацию к труду как деятельности внутри компании и мотивацию к труду как присоединение к компании. Часто случается так, что руководители, не осознавая разницу этих двух моментов, ошибочно трактуют причины, внутренние установки, побуждающие сотрудников к труду, поэтому же они могут и не уделять значительного внимания стратегии мотивации персонала внутри компании.

По данным одного из последних  исследований McKinsey, в котором ставилась  задача изучения мотивации персонала  в различных странах, существуют три важнейшие фактора мотивации. Исследование проводилось среди менеджеров среднего звена. Первый мотивирующий фактор — это работа в компании-«брэнд», желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна. Второй фактор — это работа сама по себе, работа как интересное, напряженное дело для менеджера, которое он делает с удовольствием и от которого получает удовлетворение. Третий фактор — это заработная плата и другие формы материального поощрения.

Четвертый мотивационный  фактор — интересная работа как таковая . Этот фактор в меньшей степени определяет решение работника выйти на работу в ту или иную компанию.

Руководитель должен быть ориентирован на ситуационный подход. Одной и той же компании в разные моменты ее развития и для выполнения разных задач необходимы разные люди, и их мотивационные факторы могут существенно различаться.

Деньги в мотивации  к собственно работе не играют существенной роли. Сотрудник не будет работать лучше, даже если он этого очень захочет. На современных рынках, когда производственные задачи чрезвычайно сложны, объективно невозможно работать лучше только потому, что тебе поднимут зарплату. Денежная компенсация как мотивационный фактор работает только на мотивацию присоединения к компании. Когда сотрудник уже принял предложение о работе и вышел на новое место работы, в действие вступают совершенно другие мотивационные факторы.

Факторы мотивирующие сотрудника работать более эффективно, реализуя весь свой потенциал.

Первый фактор — это проектирование рабочего места: что я могу, моя независимость, рамки ответственности, как я строю свое рабочее место. Этот фактор является чрезвычайно важным в мотивации сотрудников.

Второй фактор — вовлечение, участие работников во всем процессе организации и исполнения работы. Нельзя сделать деятельность максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Работника, которого наняли за достаточно большие деньги, стоит чего-то, обладает высокой квалификацией, и к его мнению следует прислушиваться. Он должен быть вовлечен в весь процесс реализации проекта, начиная от проектирования своего рабочего места и заканчивая принятием решений.

Третий мотивационный  фактор — возможность развития на рабочем месте. Должна существовать возможность для развития, должна быть свобода (в том числе, и времени) для развития. С другой стороны, сама работа, которую выполняет сотрудник, должна давать возможность для развития. Сотрудник мотивирован на получение нового опыта, навыков и знаний.

Возможность развития очень  важный мотивационный фактор; он важен как для самого работника (побуждает эффективно выполнять свою работу), так и для руководителя, компании в целом (рост компании). Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то в конечном итоге это станет проблемой для компании. Хотя как таковая проблема может проявиться не сразу, а через какой-то промежуток времени. Например, компания реализует проект. На этапе создания проекта, когда все сотрудники непосредственно вовлечены в процесс создания, энтузиазм очень высокий. Когда создание проекта закончено и необходимо переориентировать деятельность на поддержание проекта, проблема развития персонала становится очень актуальной. Если сотрудники будут ощущать недостаточность возможности для своего развития, то эффективность труда будет более низкой, мотивация на выполнение работы также понижается. В такой ситуации компания должна включить новые механизмы, которые способствовали бы развитию персонала.