Управление деловой карьерой

Содержание

Введение

Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования, ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальный потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентации общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами ее управления в организации.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные особенности формирования и условий развития карьеры на предприятии, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Необходимость теоретико-методологического и практического обоснования организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов предприятия обусловили выбор темы и актуальность исследования, его цель и задачи.

Кроме того, актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала.

Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением

Профессиональная карьера - это активные действия к достижению успехов в профессиональной деятельности

Внутриорганизационная карьера -  это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Она  реализуется в следующих направлениях:

— вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

— горизонтальное - это перемещение в другую функ­циональную область деятельности;

— центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации

Служебное продвижение - это перемещение работника в пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную и, как правило, с более высокой оплатой.

Цель продвижения - улучшить использование и мотивацию работника.

Принципы организации управления деловой карьерой

Общие принципы: единства экономики и политики, централизма и самостоятельности, научной обоснованности и эффективности  управленческих решений, принцип сочетание общих и локальных интересов

Особенные принципы: принципы системности, прогрессивности, комплексности, целостности экономичности  и т.д.

Единичные принципы:  принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, конкурентного преимущества

Инструментарий управления деловой карьерой

Планы кадрового резерва

Мероприятия по планированию служебного продвижения 

Самоанализ

Информирование и консультации.

Этапы деловой карьеры - это отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения.

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски "наследника" - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Управления карьерой в ОАО «Газпром»

Процесс управление карьерой проходит по следующим этапам:

Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО;

Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, по решению аттестационной комиссии);

Ротация работника внутри своего подразделения, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах

Самый яркий пример в этом смысле - Александр Ананенков, который долгое время проработал на различных должностях в «Ямбурггаздобыче», а сегодня занимает должность Заместителя Председателя Правления ОАО «Газпром».

Управление карьерой на зарубежных предприятиях

В зарубежной практике одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва.. Одним из распространенных видов замещения является «система АРОТ», аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских слов : возраст, рейтинг, организационная позиция, время.
Зарекомендовал себя принцип «двойной служебной лестницы», позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе.

В Японии "Мицубиси" Система пожизненного найма — одна из характерных, особенностей японского менеджмента. Отобранные кандидаты получают информацию о будущем месте своей работы и после сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами. Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала.  Молодой человек, проявивший способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для старшего — 35.

Взаимосвязь планирования и реализации деловой карьеры с мероприятиями по повышению квалификации персонала

Главная задача планирования и реализации карьеры - это обеспечение взаимодействия профессиональной и внутри организационной карьер.

Повышение квалификации персонала - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку и повышения квалификации.

Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.

Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными

1.Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее спо­собных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон­кретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе­ристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

2.Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы­тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали­стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча­стии специалиста в системе служебно-профессионального про­движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор­мационную базу данных о кадрах организации.

3.Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной груп­пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замешают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед­шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за­числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

4.Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол­жность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подго­товки. Как правило, это программы обучения по основам ком­мерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передо­вым методам управленческого труда, экономики и юриспруден­ции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировкалинейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше­нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про­водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы­являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек­тивом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конк­ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем про­движении по службе.

5.Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руко­водитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основ­ных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в про­изводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифици­рованно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одно­го подразделения организации в другое, должна начинаться заб­лаговременно, когда руководители находятся на должностях ни­зового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и за­мещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе­циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве­на (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделе­ний управления персоналом; при необходимости могут быть при­влечены независимые эксперты.