Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2013 в 10:25, контрольная работа
Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов. Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка.
Введение
1. Понятие изменений в организации
2. Типы организаций в управлении
3. Методы управления изменениями в организации
3.1 Жесткий метод (Теория Е)
3.2 Мягкий метод (Теория О)
3.3 Интегральный метод
Заключение
Список использованных источников
2
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Контрольная работа
по дисциплине «Организационное поведение»
Тема: «Управление изменениями в организации»
студент 2 курса
специальности «Менеджмент»
заочная
форма обучения,
группа
26М121-з
Аталыков
Н.Г.
Проверила:
к.э.н., доцент
Данилюк А.А
Тюмень 2013
Регистрационный номер Дата ____________________
Регистрационный номер (кафедра)
Дата
Содержание
Введение
1. Понятие изменений в организации
2. Типы организаций в управлении
3. Методы управления изменениями в организации
3.1 Жесткий метод (Теория Е)
3.2 Мягкий метод (Теория О)
3.3 Интегральный метод
Заключение
Список использованных источников
Одной из основных
проблем управления современным
предприятием или организацией является
их быстрое развитие и изменение
в соответствии с современными рыночными
принципами функционирования и растущими
требованиями общества. Внешние условия
функционирования современной организации
касаются различных показателей
ее деятельности, требуют гибкости
системы управления, а значит и
эффективной организационной
Организация
и управление большинства отечественных
предприятий не отвечает потребностям
не только мирового, но и российского
рынка. Это приводит к неэффективности
управления, в результате чего предприятие
оказывается в кризисном
Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.
Изменения в
организации обусловлены
Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К изменениям в организации относятся:
в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
в эффективности
работы организации - финансовые, экономические,
социальные и другие показатели для
оценки связи организации с окружающей
средой, выполнения своих задач и
использования новых
престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты:
технологические;
структурные;
методические;
человеческие;
психологические;
политические;
финансовые и другие.
Традиционно
стратегическое изменение представлялось
как не частое, иногда однократное,
крупномасштабное изменение. Однако в
последнее время стратегическое
развитие организации рассматривается
как в большей степени
Организационные
изменения применяются в
Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.
Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.
Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.
Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.
На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.
1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.
2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.
В то же время
на данной стадии встречаются и активные
формы сопротивления
Подчиненные
часто выражают свое согласие молчанием,
которое может быть неверно истолковано
совершенно противоположным образом
как несогласие. Введенный в заблуждение
менеджер, начинает настойчиво разъяснять
назревшую необходимость
На данной
стадии необходимо добиться того, чтобы
команда приняла как
3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:
Во-первых, если
работа распределена между командами
и индивидуумами неравномерно, это
может испортить
Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.
Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.
Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.
4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.
Планирование процесса управления развитием и изменениями на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов 20-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).
Механистический
тип организации приспособлен к
стабильным внешним условиям. Управленческие
задачи в такой организации разделены
по направлениям, в рамках которых
каждый сотрудник выполняет четко
определенные, предписанные ему функции.
Существует четкая иерархия контроля,
а ответственность за всю информация
и координацию почти полностью
сосредоточена на вершине иерархии.
Особую роль играет вертикальная связь,
а также лояльность организации
и послушность руководству. Этот
тип управления реализуется с
помощью линейно-функциональных и
линейно-штабных структур. Эти виды
структур управления, являющихся традиционными,
многократно описаны в