Управление конфликтами и стрессами на предприятии

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей[13,с.77].

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора персонала должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Эта технология должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями и т.д[16,с.207].

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схематично систему кадрового обеспечения организации представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 
Рис. 1. Структура системы кадрового обеспечения организации

 

От того, как произведен отбор, и какие люди приняты для работы в организации, зависит вся ее последующая деятельность. Поэтому, чтобы повысить эффективность  организации  необходимо более серьезно и детально подходить к вопросу построения системы кадрового отбора [11,с.168].

Содержание этапа отбора кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде данный этап может быть представлен следующим образом (рис. 2). 
 
 

 

 

 

Рис. 2 Этапы  отборочного тура

 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику.

Основная цель первичного отбора  состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности[2,с.115].

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации. Наиболее распространенными в настоящее время являются – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Основные методы первичного отбора:

1) Анализ анкетных данных. Проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных (анкеты могут  быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора, в случае когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.  В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата[4,с.129].

2) Тестирование. Помогает более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития[19,с.140].

Преимущества тестирования  состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей  организации и будущей должности.  Недостатки данного метода – высокие издержки, часто необходимость посторонней помощи, условность и ограниченность  тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3) Экспертиза почерка. Является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат.

Данный метод основан на теории, согласно которой почерк  человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.  

Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения[20,с.148].

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

На следующем этапе кадровая служба проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседований – заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития,  способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации,  условий работы, ее оплаты и т.п.

Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Существуют разновидности собеседований с кандидатами:

–  «один на один»;

– руководитель и несколько кандидатов;

 – несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом.

Типы собеседований:

 – биографические – строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;

– ситуационное – кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций);

– критериальное – кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответ оценивают с точки зрения заранее выработанных критериев.

Стадии собеседования по отбору на работу:

– предварительная подготовка – сотрудник, проводящий собеседование детально изучает интервью кандидата,  определяет критерии оценки кандидата;

– «создание атмосферы доверия» - необходимо дать кандидату возможность расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества;

– основная часть – представляет обмен информацией между участниками собеседования;

– завершение;

– оценка кандидата – должна быть произведена непосредственно после собеседования.

Выбор типов собеседований зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.  Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата[12,с.81].

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по учебе, совместной работе, занятиям спортом и т.п.  Однако, в обоих случаях – устной и письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации.

Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который,  по его мнению,  наиболее подходит для данной должности.

В последнее время большое распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.  Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Таким образом, можно отметить, что  отбор и прием персонала на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс.  Поэтому, руководству и специалистам  кадровой службы необходимо уделять большое внимание процессу подготовки и формирования мероприятий, которые будут осуществляться в процессе отбора, чтобы повысить эффективность данного процесса. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Альянс»

2.1. Общая характеристика  предприятия и технико – экономические показатели

 

Организация ООО «Альянс» была основана в 1992 году и является одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий.

Организация «Альянс» осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.

Миссия организации – это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара.

Главный офис организации расположен по адресу: г. Москва, ул. Бережная, 27.

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.

Организация ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями ООО «Альянс» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2012 год представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2010 – 2012 год

Характеристика потребителей	Единица измерения	2010 год	Доля, %	2011 год	Доля, %	2012 год	Доля, %
Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)	ед.	163	80,69	147	84	194	77,29
Коммерческие организации	ед.	31	15,35	19	10,86	43	17,13
Физические лица	ед.	8	3,96	9	5,14	14	5,58
Всего		202	100	175	100	251	100

 

 

Из таблицы 1 видно, что объем выполненных заказов за 2012 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) – 194 ед., коммерческие организации – 43 ед., физические лица – 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность – коммерческие организации и физические лица.

Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.

Филиальная сеть насчитывает: более 20 офисов продаж по всей России; более 3 тыс. м2 торгово-выставочных площадей; более 10 тыс. наименований продукции.

Организационная структура ООО «Альянс» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители (рис. 3).

 

Рис. 3 Организационная структура ООО «Альянс»

 

Руководитель предприятия (исполнительный орган) – генеральный директор ООО «Альянс», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Также руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Генеральный директор ООО «Альянс» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия.

Бухгалтерия ООО «Альянс» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.

Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.

Оформлением кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств) занимается финансовый отдел. Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.

Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером.